登录/注册生鲜传奇3年时间打造了50家店，7个多月前获得2亿元A轮融资时，市场保守估值就已达10亿元，然而这并不是生鲜传奇成功的开始，实际上，在三年多前的2015年6月13日，创始人王卫一手打造的生鲜传奇开出首家门店时，这种全新经营思维的商业模式就已经走在了成功探索的道路上。
按照计划，2018年底生鲜传奇门店数将达到120家，力争2018-2023年在合肥实现千家门店市场布局的拓展目标。那么，能够支撑生鲜传奇实现快速拓展的关键到底是什么呢？
生鲜是一个很苦的行业，良品铺子这类休闲产品店铺的前台毛利能达到30%~40%。我们毛利好的门店也只能做到18%~20%，差的是13%~15%。
这个行业的竞争比较激烈，既要面对附近的小店，也要面对不远处的菜场、大卖场。生鲜的价格也比较敏感，我们为了实现价格低于竞争对手必须采取很多手段，从源头降低成本，降低运营成本，包括减少损耗，等等。
从顾客来看，他要用最少的钱，买到最好的商品，也越来越讲究购买的便捷性，尤其是现在，很多东西只要点一点手机就可以买到。
老龄化和少子化的趋势在中国也越来越明显，在门店发展中，人力已经成为我们最大的成本，比如我们会采用“正式工+小时工”等方式来合理安排人力。还有一个趋势是家庭小型化，以前三世同堂围坐在一起吃饭的情景越来越少，导致客单价下降。
我们对沃尔玛等大卖场、日本便利店、德国折扣超市阿尔迪（ALDI）等进行了研究，尤其是波兰的瓢虫超市（Biedronka）跟我们很相像。我们认为，在未来中国的商业发展中，小型社区店将成为一个主要形态，离人近的将会打败离人远的，高频的将会打败低频的，这两点是我们未来发展的方向。
“五定”原则
生鲜传奇有一个被称为“五定”的管理理念：定位、定数、定品、定架、定价。这是生鲜传奇发展的红线和原则。基于这个原则，王卫称，“只有前台不复杂，员工可以像傻子一样的操作，成本才能真正降下来。”
门店前端主要通过“五定标准”提升效率。
定位：首先消费者对某一个超市、某一个门店的印象非常重要，做任何企业，都要让消费者知道你这个企业做的是什么，生鲜传奇给自己的定位是“小区门口的菜市场”。一般生鲜传奇会根据社区房价进行选址，把服务目标客群定义为25-65岁的家庭人群，年收入在8万元以上，家庭餐饮年支出在2万元以上。打造简约、品质、卫生和田园风格的卖场。以中端商品为主，部分进口食品为辅，突出商品的品质和性价比。采取不高于竞争对手的定价策略。
定架：是确定货架。将每一节货架编号，并且所有门店编号保持一致。每一编号的货架在各门店的位置、样式、尺寸、层数，陈列道具、陈列商品，陈列均以棚格表的方式确认。
定数：围绕厨房特性展开选品，只卖和吃有关的东西，其余一切不卖。SKU在1800以内，生鲜单品不超300个，整体控制在2000种左右。通过缩减SKU做大单品采购量，提升成本效率。“定数”也可以叫“标准化”。生鲜传奇所有的门店，商品数量是一定的，样子也是一样的，门店没有权力去选择商品，所以叫定数管理。
定品：首先生鲜传奇商品确定为与小区居民一日三餐有关的东西，与一日三餐没有关系的东西一律不让进。只做高周转商品是生鲜传奇品类管理的原则，以此进行选品。其次预测消费者的消费需求，合理搭配商品组合，减少属性重复的商品，让消费者既能买到常规商品，也能满足差异化。
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小区的菜市场：离顾客更近
按照定位，既然要做“小区的菜市场”，生鲜传奇的选址就以小区的大门为主，从小区出门就能看到我们的店，甚至有些店铺就开在小区里面，只服务这一个小区，前提是这个小区周边至少有2500户的居民。我们也进入很多新区，前提是我们知道楼都卖完了，提前进行布点。
生鲜传奇的门店一般不小于300平方米，不大于800平方米。其实生鲜传奇的业态是在比较偶然的情况下做出来的，第一家门店在小区门口，不到200平方米，本来是为零食店选的址，后来改为尝试做生鲜店，消费者很欢迎，第一天销售额做到了20万元，现在平均每天3万元。
第一家店成功之后，按说会迅速开第二家店，但从2015年6月一直到2016年1月，我们没有任何拓展计划，全部围绕这一家店来做，包括王总（创始人王卫）在内的所有总部高管都针对这一家店仔细打磨，做得很极致。比如，当时我们大概一共有40多个货架，每个总监承包5个货架，每个货架卖哪些商品、商品怎么码放、从哪里进货，全部由总监负责。
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产品布局：品类做宽不做深
从产品来看，我们主要是围绕一日三餐布局。门店里面分为蔬菜岛、肉岛、水果岛，这三个品类占门店的60%，包括干货杂粮在内的其他品类占40%。整个生鲜品类的销售额大概占到80%。所以，生鲜传奇重点就是在蔬菜、肉、水果，所有的产品都聚焦厨房。
一开始做生鲜传奇的时候，我们一个店的最低销售额都在6万到7万元左右，现在最好的门店一天也就卖4万到4.5万元，怎么也做不到以往的水平了。现在消费者早餐不在家吃，中餐很少在家吃，一般在单位、学校吃，大部分只在家吃晚餐。因此，我们会做其他一些跟我们互相补充的品类，比如包子、馒头、烘焙类食品等。
我们做1400种常规品，400种生鲜商品，常规品一共35节货架，8节圆柱，门店的货架数是一样的。选品原则是做基本款，虽然我们的店不大，但只要是跟吃有关的，比如油盐酱醋，我们绝不会逊色于其他大卖场。
每个跟吃相关的品类，我们都做得绝对宽。一个是把品类做宽，第二个不要做深。比如说我们有很多种酱油，每一种口味在我们这个店铺都可以找到，而且都是一线品牌，或者是自有品牌；但我们不会做深，比如说红烧酱油，不做多，最多只做三种。我们按照顾客需求的价格带做布局，我们只卖我们的消费者需要的商品。
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门店管理：细节需要细节地执行
踏入生鲜传奇门店的第一感受，是没有腥味。不像超市的生鲜区域，或者菜市场，空气中总混杂着鲜肉、水产、家禽等散发出的腥味。
门店销售的鱼，都是包装在盒子里，码得整整齐齐的，回家简单冲洗一下就能烹饪。
事实上，卖鱼并非划算的生意，但不卖鱼的话，客户会选择到别的超市一次性采购完鸡鸭鱼肉，那生鲜传奇「失去的不仅仅是一条鱼，而是一桌菜」。
除了没有腥味，在生鲜传奇店内，地面看不到水渍，也看不到纸屑，没有脚印，更没有菜叶。保洁不停地清洁地面，工作人员不时捡起散落在莴笋等菜品上的碎叶。
▲员工带着手套处理莴笋上的碎叶
王卫喜欢巡店，一个人到了门店，看到细节做得不到位，当场就给负责人发微信或者邮件。
生鲜传奇为此总结出一套细节管理的规范。比如：一个门店有三个收银台，用途分别是常用、备用和应急；常用收银台，由正式员工使用，两个人倒班；备用收营台给小时工，高峰期使用；应急收银台主要用于排队情况；按照规定，排队人数每超过3个，就得启动一个收银台，收银台每天整理两次。
▲大屏幕无死角监控门店
狼的凶狠和羊的温润
2018年春节，因为与竞争对手打价格战，东海星城店店长段志立发现店里的毛利开始下降。他每天开完早会，就去跑到对方的门店，看对方的价格，回来后迅速调价。
▲东海星城店店长 段志立
竞争对手开业前，已经贴出海报，标明了部分商品的价格和折扣，生鲜传奇盯着对方的海报狂打价格战。门店的排骨进货价15元，最低时卖到9.5元，三天卖出去2600公斤排骨。
东海星城店开业两年，先后经历过五六个竞争对手，最持久的战斗坚持了7个月。双方先打了40-50天的价格战，接着开始慢慢耗。到了第七个月，对方坚持不住撤了，段志立才长叹一口气。他说：「原本我就是一只羊，但是没办法，和一群狼在一起，你要一直是羊的话，肯定会被吃掉。」
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2018-12-31
