登录/注册股权≠承包分红
股权激励使得激励对象获得公司股权，让其能够享受股权带来的经济效益与权利，甚至能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而激励其勤勉尽责地为企业公司长期发展服务。
股权激励常用方式包含干股（即身股分红）、期权、期股以及实股，其本质就是通过股权将员工的收益与企业的发展命运捆绑起来，实现利益共享、责任共担的分配机制。
现在社会上有一种普遍的股权激励做法，即把股权激励基本等同于承包制，取名为身股分红，简单做法就是企业经营利润的一定比例拿来做分享，超额利润部分多分配。
其实身股分红只是股权激励的一种方式，是最初级的方式，并且适用对象及激励效果非常有限，其激励对象通常是只关注企业近期发展、注重眼前利润的员工，这种类似承包制的身股分红方式。
无法从根本上解决员工“行为短期化、负赢不负亏、生产要素流动和优化组合受限（承包后不愿意让其他更好的要素资源加入）、所有权和经营权还是无法一致”等多个方面的弊端。
股权≠薪酬分配
股权激励让员工在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，但这种收益具有未来性，与员工自身的业绩完成情况及公司的未来发展情况直接相关，具有一定程度上的风险性。
因此，员工在经营过程中更多地关心公司的中长期价值。股权激励对于防止员工的短期行为，引导其与企业长期共同发展具有较好的激励和约束作用。同时，股权激励能够将个人业绩完成与实现公司整体利益相结合，激发员工的自主性及创造性，让员工以所有者身份更好的为企业服务。
而薪酬分配主要是根据员工的岗位要求、资历条件和公司发展情况预先确定，部分与企业短期（月/季/年度）经营业务挂钩，这有可能导致员工为了短期的财务指标而牺牲公司的中长期利益。薪酬在一定时期内相对稳定，比较刚性。薪酬也难以让员工产生股东身份的归属感，难以改变员工的打工者心态。
而现在社会上也有一种错误的做法，就是把股权激励做成人力资源范畴的薪酬分配，简单地根据历史贡献、岗位价值、个人绩效等方面因素对股权进行分配，力图起到股权分配公平合理的效能。
其实，股权激励方案需要通过顶层设计，帮助企业打通企业战略、公司治理、资本运作、薪酬体系、绩效考核、企业文化等各模块的经脉，实现企业愿景与执行、组织规则与个人利益的完美对接。没有顶层设计的股权激励方案必然沦落为人力资源层面的薪酬制度，这对“稀缺”的股权来说无疑是一种不负责任的挥霍！
股权≠合伙分赃
社会上还有一种普遍的错误做法是把股权简单地做成几个人合伙经营，保持着多赚多分、少赚少分、不赚散伙的心态。
其实，我们认为，股权激励不仅是企业与员工之间的一种利益共享，更是一种风险共担的激励模式，企业在制定股权激励方案的时候，就需要提前做好了风险防范。这就使得股权激励从根本上不同于中国民营企业常见的“梁山好汉结义式”的创业模式。
电影《中国合伙人》里“朋友式合伙，仇人式散伙”，正是当前民营企业股权模式弊端的真实写照，“以利聚，以义合”的类似合伙制的企业组建模式，注重利益的分享，没有风险防范意识，这就使得在企业发展过程中一旦遇到问题，就容易导致企业的分裂，这与股权激励注重的“利益共享，责任共担”模式完全不同，所以，股权必须在规范的公司治理结构下，方能使得“合伙经营”立于不败之地。
· 股权之力 ·
股权激励的意义已经被西方经济发展史与诸多企业实践所证实，并逐渐被我国企业目前所考证。在当前我国民营企业发展过程中，最大限度发挥股权激励的作用，除了要正确认识股权激励的性质外，还需要树立正确的导向，即股权激励的目的是要打造一个利益共同体、事业共同体、命运共同体，股权激励是一种短中长期相结合的激励机制，是利益相关者一体化发展的激励机制，更是点爆企业走向细分行业寡头地位的战略选择。
内部员工——激励
股权激励是关于“股散人聚，股聚人散”的艺术与学问，通过股权激励，让核心员工拥有公司股权，形成与公司荣辱与共的命运共同体，真正成为公司的主人，不再是简单的雇佣劳动者。
在人才经营已经成为企业竞争核心的时代，股权激励是企业留住核心人才的一种重要手段，让能力突出的员工以主人翁的心态，积极主动的投身事业，在公司的平台实现自己创业的梦想，员工不是为老板打工，而是为了自己的将来奋斗。通过股权激励，打造一个有战斗力、凝聚力、向心力，主动性强、忠诚度高的核心团队，为企业的寡头发展之路，提供坚强的智力支撑。
华为正是依靠内部员工持股计划，打造了一批核心的人才团队，并使得股权激励机制成为企业核心竞争力之一，这是其发展成为全球通讯设备供应商的领袖地位的重要因素之一。
外部人才——吸附
企业的发展壮大不仅需要依靠现有的人才团队，更要通过有效手段吸引外部优秀的人才加入，建立人才高地，不断充实自己的“智囊团”。企业的寡头之路，是“狭路相逢勇者胜”更是“智者胜”的道路，无论是总体战略布局与规划，还是每一步的决策与行动，均需要有智慧、有谋略、有胆识的人才支撑。
传统的薪酬福利，已经难以吸引高端核心人才，只有通过股权激励，授予核心人才股权才能吸引更多的优秀外部人才为企业的寡头之路出谋划策。
阿里巴巴今天的辉煌，离不开在创业初期，马云通过股权激励的方式吸引包括蔡崇信在内的一批优秀人才的加入，逐步确立了今天阿里在网商的江湖地位。
同业者——并购
股权激励不仅可以实现对人才的整合，更是企业用来进行同业并购的法宝，以股权为纽带，可以快速实现行业整合。
我们的客户克明面业、客家彩印等，都是通过以股权为纽带进行行业整合，从而获得了很好的行业地位，比如克明面业，通过对同业夫妻店的整合，使得其从一家普通的面业公司发展成为一家上市企业，成为了地区性的行业寡头。
百丽鞋业初入内地市场时，通过股权并购内地鞋业生产厂商，使得企业飞速发展，成为中国内地女鞋行业的寡头之一，通过对森达鞋业的并购，也为其进入男鞋市场并最终实现整个鞋业寡头地位铺平了道路。
利益相关者——打造共同体
通过股权激励，建立与上游供应商和下游经销商战略合作关系，是企业实现细分行业寡头经营的良好选择。让供应商与经销商持有公司一定份额的股权，享有公司股权增值带来的收益，从而使得供应商和经销商与企业之间不仅仅是关联企业关系，更是成为了利益共同体。通过对股权激励方案的设计，最终实现供应商、企业、经销商等多方利益相关者的共赢。
格力电器、海尔电器、泸州老窖等企业都通过经销商股权激励获得了很大的成功，比如泸州老窖于2006年11月底，向8名是泸州老窖的区域经销商定向增发1228.4万股份，增发价12.22元/股，锁定期为12个月，对经销商激励直接促进老窖的销售量大幅提升，再加上高端品牌“国窖1573”的推出以及中国白酒行业遇到好的发展机遇期，白酒提价，经销商大量进货，泸州老窖销量暴增一跃成为中国白酒行业的领跑者之一。
结语：
诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒在《通向垄断和寡占之路——兼并》中说，“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象”，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是主要靠内部扩张成长起来的”。
我国经济在经历三十多年的粗放式增长后，开始转向产业结构调整与行业整合阶段，最后的经济模式是大部分细分行业几乎均被几个寡头企业所垄断。在这个过程中，收购兼并还是被收购兼并，是摆在各个企业面前不得不思考的一个问题。
数量众多的中小企业要想避免被兼并的命运，走上兼并其他企业成为细分行业的寡头的地位，就必须把握好股权这一有力而稀缺的手段，通过股权做好企业的顶层设计，通过股权激励和吸附核心人才，通过股权并购整合快速获取市场规模，通过经销商、供应商、金融机构等的股权捆绑结成更紧密的利益相关者，最终通过资本市场的杠杆效应，点爆企业走向细分市场寡头地位。
“黄沙吹尽始见金”，卓越的企业不是在大环境好的时候做得春风得意，而是在大环境不好的时候存活下来，并以此为契机整合行业企业，如此方显英雄本色。
历史潮流浩浩荡荡、不可逆转，让我们做好充足的准备，一起迎接股权年代的到来。
声明：内容转载于网络，版权归原著所有，仅供学习参考之用，禁止用于商业用途，如有异议请联系。
用户名称
2018-12-31
