登录/注册IBM的创始人托马斯沃森曾经说过这样一句话：“自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。”
这句话被很多企业家津津乐道。
国内的一位企业家，其实也说过一句意思相近的话：“人力资本是比货币资本更重要的资本！”
这位企业家就是苏宁易购集团董事长张近东。
对于企业家来说，这句话说起来容易，做起来就难了。
能够真正把这句话贯彻到企业的经营中的人并不多。
但是，说出这句话的张近东真的做到了。
在今年5月14日，苏宁易购曾发布了一条公告：
称公司董事会已审议通过第三期员工持股计划草案。
公告显示，此次员工持股计划资金总额不超过5亿元。
参加员工持股计划的员工总人数不超过1600人，受让股票的价格为6.84元/股。员工持股计划的存续期为48个月，锁定期为12个月。
而且这次苏宁易购集团董事、高级管理人员的出资总额仅占员工持股计划资金总额的12.90%，最大的受益人是中层员工和业务骨干。
在股权激励方案中，公司高管们拿“大头”很常见，但像苏宁易购这样大手笔针对中层员工和一线骨干的股权激励并不常见。
这背后，是苏宁自始至终把人放在第一位的体现。
尊重员工，才会让员工心甘情愿“为自己干！”
在当下，零售行业面临着消费升级的“风口”，一直在零售领域耕耘的苏宁迎来了飞速发展的机遇期。
苏宁2018年第一季度报告显示，报告期内其商品销售规模为693.30亿元，同比增长46.33%；实现营业收入496.20亿元，同比增长32.76%。这一增速遥遥领先很多行业同行们。
苏宁之所以有这么好的成绩，离不开张近东对员工的尊重与培养。
只有留住了人才，企业的发展才有了根。
而要留住人才，不仅要关怀员工，为员工提供好的福利，
也要帮助人才成长，成为“员工梦想的化身”。
其实，不难发现，苏宁这次的员工持股激励机制的激励对象涵盖面很广：
公司董事、监事和高级管理人员,公司零售、物流、金融三大业务体系的中高层人员及业务骨干，技术开发体系核心技术人员, 职能管理体系的中高层人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工。
很多企业家在做股权激励的时候，搞不明白应该选择哪些人作为激励对象。
一般来说，公司的董事、高级管理人员，以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员是激励的重点。
近年来，随着股权激励的观念逐渐深入人心，越来越多的企业家开始转变观念，普通员工也被纳入激励对象的范围。
当激励对象越来越多时， 就离不开股权统筹与布局。
如何做股权统筹与布局？
一、组织架构
确定激励对象的首要因素是考虑公司目前的组织架构。
公司的组织架构，包括研发中心、营销中心、股东服务部、客户中心、咨询中心、人力行政部、企划部、财务中心和总裁办。凡是中心负责人、部门负责人，都应纳入股权激励的范围。
二、五年以后的组织架构
确定要激励人员时，要基于五年以后的组织架构来考虑。
也就是说，激励对象不仅要针对目前的这些人，还要考虑到公司未来五年的组织规划，为将来的人才“预留位置”。
五年后，企业所在的行业会变成怎样？
企业希望在行业里扮演一个什么样的角色？
假设要成为这种角色，企业的组织架构会是怎样的？
假设五年后的组织架构是这样的：
多出一个行政部、一个品牌事业部，还多出各种委员会（比如管理委员会、提名委员会、薪酬委员会和审计委员会）。
那么根据组织架构的现在和未来，要能确定激励哪些人。
具体而言，按照现在的组织架构，需要激励8个人，而五年以后要激励12个人，你就要把这些岗位空缺出来。
比如拿出30%的股份激励，这30%是基于五年以后的组织架构的；
根据现在的组织架构，实际上是拿出20%的股份来激励，把10%留给未来新设的几个岗位的负责人。
三、发展战略
确定激励的人员，还要基于企业的发展战略来考虑。
企业激励企业上下游、激励投资者、激励“明日黄花”等，都要根据企业的战略规划而定。
总之，根据企业的组织架构和发展战略，确定了要激励哪些人之后，就要通盘考虑企业的整体预算，明确如何分配才公平，同时还要令被激励者真正有被激励的感觉。
那么，在做股权激励时，到底该激励什么样的人呢？
一、对CEO
原则上，总裁、总经理、CEO等人必须受到股权激励。
在此，有一种情况需要引起企业家的特别注意。
例如，你和几个兄弟一起合伙做企业，除你之外，另外几个兄弟只出钱但没在企业里工作；
或者他们曾经在企业里工作过，但是后来因为价值观不同或者让能力问题等，慢慢退出了公司。
那这样的人应不应该受到股权激励？
答案是必须要对他们进行股权激励。
先规则后君子，先小人后君子。
好多企业家不明白这个道理，最终导致失败。
那么，对CEO采取激励的方式是怎样的？
一般来讲，CEO的收入构成，一是管理工资，二是在职分红。
在职分红是面对管理者的，
无论是不是股东，只要担任CEO，就可以获得在职分红。
假设一个股东既有意愿又有能力做CEO，为什么股东就不能做高管呢？
既然股东做高管了，为什么不能拿在职分红呢？
在此，需要强调的一点是，即使你自己既是老板又是CEO，如果企业内部要进行股权激励，那么也必须要对自己做股权激励。
这样的股权激励是做给别人看的：“谁在这个位置上，收入就是谁的。今天是因为没有人做CEO,所以由我暂时代劳。”
当然，有一种情况除外——你是公司100%股份的所有者，而且你一辈子不打算让别人来做CEO，这时要不要给自己做股权激励就无所谓了。
二、对团队负责人
对企业的业务团队负责人，我们认为，也必须进行股权激励。
特别是在小企业中。
企业家如果感觉看不准，对这个人的能力、品行等不能确定，可以用虚拟股权激励的方式，不到工商局注册，只把利润的一部分拿出来进行分配。
可以这样说：“因为公司比较小，我也不知道公司有没有明天，所以公司的业务风险部分不用你们承担。假设我们一起把公司做大了，我不会忘了各位。公司规模小的时候，所有风险我来承担，但是利润由大家共享，我只拿其中的一部分，剩下是你们的。”
在这种情况下，虚拟股权激励的方式也是可行的。
对非业务团队的负责人，比如财务总监、研发总监、客服总监，也要进行股权激励。
原则上他们都可以成为企业的股东，但不一定到工商局注册，是可以采用虚拟股权进行激励的。
他们虽然不是公司的注册股东，但依然可以和老板享有同等的分红待遇。
而且，不同部门的负责人，股权激励的额度可以不同，职务相同，但贡献不同，当然激励的额度就可以不同。
三、对“明日黄花”、“未来之星”
哪些人是属于企业的“明日黄花”呢？
没有他，就绝对没有企业的今天；
但有了他，企业就绝对没有明天。
换句话说，企业初创时，他为企业尽心竭力，无私奉献；
但是随着企业不断发展、壮大，他已经不能胜任，变得不能称职，甚至开始阻碍企业的发展。
有的老板可能会说“这些人都没用，那就一脚踢开吧”。
但是，试想，这些跟着你这么多年、为企业做出贡献的人被你一脚踢开，现在跟着你干的人看到这种情形心里会怎么想？
“这就是我未来的下场，还是另谋生路早点走人吧！”
所以，对“明日黄花”的股权激励，就是对现在身边人的最大认同，可以让能干的人看到希望。
这不仅是企业就爱道德的问题（商德）。更是一种商业智慧。
企业既然有“明日黄花”，就会有未来之星。
所谓“未来之星”，指的是这样一类员工：
现在就非常优秀，因为种种原因还不是部门的负责人，但是，他们是企业内部可以培养的对象，是企业未来的栋梁，对于他们，企业同样要进行股权激励。
“明日黄花”和“未来之星”对企业发展的意义不同、各自的价值不同，所以在对待这两类员工时，需要采用不一样的方式。
四、对“上下游”
对企业的上下游也要进行股权激励。
如果可以将这些人紧密捆绑在一起，就能形成一条产业链。
你的同行只是在这个产业链上的一个点，而你在经营整条产业链，掌握话语权。
此外，我们不仅要激励上下游，还要激励行政部门的相关人员，激励圈子以外的所有利益相关者。
通过你的努力，形成一个点、线、面的结合体，整体力量日渐强大，他人自然难以与你的企业竞争和抗衡。
股权激励，这是一份"礼包"，也是一份责任。
在员工持股以后，股东与员工就建立起一套利益共享、风险共担机制，大家有了更一致、更确定的目标，当然就会比以往更具有积极性。
以上所说的，是根据股权中的一般情况来说的。
当然了，具体问题还需具体分析。
每个企业都会出现不一样的情况，这时就离不开专业的团队来为你分担！
当你投资时间金钱来学习的时候，说明你已经进步了；
当你应用所学知识赚到钱的时候，说明已经成功了；
当你赚钱后别人跟你学的时候，说明你是个人物了；
而当你一直停留在那里喝酒、吹牛、睡懒觉，啥也不懂还装懂，舍不得投资时间和学习的时候，说明你这辈子也就这样了。
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2018-12-31
