共读《任正非传》——跌宕起伏、传奇精彩的一生，“华为”成功背后的故事 | 鲸友读书会

提起当代中国的企业家，首先跃入大众视野的便是王健林、马云、李嘉诚、雷军等一批常活跃于新闻媒体上的非凡人物，他们用自己的勤劳和智慧创造着令人惊叹的奇迹。与这群常曝光于大众视野中的企业家相比，有一位商业精英十分低调。尽管如此，他仍成为最受大众关注的企业家之一，他就是全球领先的信息与通信解决方案供应商、华为的缔造者——任正非。

43岁的任正非，失业、离婚、带着仅有的2万余元钱，在破旧的仓库里成立了华为。通过积累，华为从一个最初只有6人的小作坊摇身一变为拥有近20万大军的世界级大型企业。

今天，华为已成为最成功、最强大、最令中国人骄傲的民族企业之一。但在任正非眼里，“革命尚未成功，同志仍需努力”。他在新时期继续思考着如何让华为变得更加坚不可摧！

创业伊始，久经磨难，坚定而不动摇，他的创业精神值得我们每一个人学习。

孙力科，知名财经作家，近年来致力于对中国当代成功政治、财经人物的研究和挖掘，力图从一个普通人的角度展现他们的奋斗历程和内心世界，尤其是对于中国财经人物有着深入的了解。

多年深入研究任正非，跟踪研究华为近十年，多次深入采访任正非，五年来，调阅华为近百万字的绝密资料，走访华为发展历史上各个阶段的关键人物，口录、整理、创作，增删数次，终成此书。本书以时代巨变背景下的任正非的命运和意志为切入点，客观理性讲述，逐层分析，细节完备，内容翔实，是了解任正非、学习任正非不可不读之作。

第一章 谁是任正非？

第二章 踏上新征程

第三章 华为新起点

第五章 狼行天下

第四章 打造软实力

第六章 征战四方

第七章 华为、思科大PK

第八章 华为精神

第九章 以人为本

第十章 一切都只为客户

第十一章 新征程，新华为

第十二章 非凡领袖

第一章：谁是任正非？

任正非的父亲任摩逊和母亲程远昭，夫妻俩一共生育了7个孩子。在那个特殊年代，他们所要承担的生存压力可想而知。

社会物质的匮乏让底层的百姓度日艰难。任家的生计全赖任摩逊和程远昭微薄的工资维系。在任正非的印象里，每个学期两三元钱的学费最让母亲发愁，逢上月底，母亲总要四处奔走借钱，有时要走上几家才勉强能借到三五元得以度日。

生活是艰辛的，可无论怎样难熬，任摩逊和程远昭从不多吃一口粮食，家里实行“分餐制”，以求家人中没有被饿死的。

这段难忘的岁月，让任正非初尝了人生艰辛的一面。每日饥肠辘辘的他，哪里还有心思读书？他最大的愿望就是吃上一个白面馒头。

后来，直到他高考前，程远昭她希望儿子可以专心复习，让任正非吃上了一个玉米饼，而这小小的玉米饼来之不易。任正非回忆道这段往事曾经说过：“小小的玉米饼，是从父母、弟妹的嘴里抠出来的，我无以报答他们。”

俗话说：“穷人孩子早当家”“年少得志大不幸”。自小经历了清贫、忍受过饥饿的任正非，随着年龄的增大开始表现出自立自强、积极上进的品格，任正非在大学的前三年时间里废寝忘食，刻苦读书。但谁知马上就要毕业时突遭变故，任家上下都卷入了“文化大革命”的风霾之中。

任摩逊是知识分子，其背景和职业经历让他扣上了“臭老九”的帽子，很快身陷囹圄。

在牢狱中的任摩逊心心念念都是希望儿子的学业不会因此受阻，程远昭在写给儿子的家信里也对孩子他爸的遭遇绝口不提，但是纸终究包不住火。1967年的一天，任正非从一位贵州老乡的口中得知了父亲的遭遇。心急如焚的任正非决定马上回家探望，由于不能买到车票只能偷着“蹭”车回家。

在一路小心谨慎地“扒火车”之后，任正非没能躲过因没有车票而被造反派们痛打或是被列车管理人员赶下火车的遭遇。不过万幸的是，一路颠沛，再加上徒步十几里的夜路，他总算回到了家，目睹了家中的一片狼藉。

幸而，在监狱中被多次羞辱的任摩逊终究被释放了出来，可这并不意味着他们的家庭生活从此就风平浪静。

为了分担家里的重担，任正非的6个弟妹不得不外出找活干。可他们太年轻，只能做一些简单的活计，换取的薪水也就显得微不足道，支撑家里开销的担子仍然落在了程远昭肩上。

程远昭一边在家里扮演着丈夫的“挡风墙”的角色，一边又要在外面抬土方、挖沙子，甚至做巡道工。肉体和精神长年处于紧张的状态，让她心力交瘁，听力受到损害，还不幸患上了肺结核。

家中所遭遇的一切，任正非历历在目。痛心疾首之余，他觉得自己愧对父母。任摩逊倒是打起了精神，在困境和压力下仍表现出难得的强大意志，这也给了任正非莫大的勇气。他想到，如果要做一个孝子，就得马上回去继续在学业上深造。

任摩逊在送别儿子返回校园之前，再次叮嘱儿子，只有知识才能改变命运，中国的社会讲求的永远都是“学而优则仕”。只有在知识上过强过硬，未来才能更体面地照顾弟妹、回报父母。

回到学校以后，校内所有的学习活动都因时代的变故若存若亡。任正非不在乎这些，咬紧牙关，在僻静无人之处打开《毛泽东选集》，在伟人的思想里汲取着人生中永恒的积极能量。

除了对毛泽东的著作手不释卷，他还特别喜欢德国军事家克劳塞维茨的《战争论》，早年被军事智慧洗礼，使他日后在商场博弈中也更有底气。

任正非在命运的泥淖中脱颖而出，在完成了大学所有的必修课和选修课后，踏上了崭新的人生之途。

1980年，任摩逊与都匀一中的老师们共同探讨学生智能培养问题。

按照当时的通例，任正非应当成为工农大军中的一员，然而，他毅然决然地选择应征入伍，成了一名解放军战士。

任正非的职业定位十分鲜明：“一个人再有本事也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。”

任正非在大学期间主攻技术专业，而军队中最缺的就是技术人才，他顺理成章地成为基建工程兵中的佼佼者。从1968年应征入伍到1982年以副团长的职位成功实现干部转业，14年的军旅时光是任正非认为的最美好的人生阶段。

任正非育有一儿一女，女儿孟晚舟和儿子任平系随军家属，姐弟俩常年随同父亲的工程部队调动，没过上多少安顿的日子。

任正非考虑到儿女的前途，意识到自己如果选择留在科研基地，虽然个人前途光明，可是对于儿女来说多少有些不负责任。为了儿女，任正非最终选择转业。1982年，任正非离开了军队，南下深圳，进入南海石油集团，开始了另一种生活。

任正非年轻时照片

任正非在南海石油集团下属的这家电子公司里坐上了经理的位子，一门心思做好本职工作，很快工作便有所起色。但是任谁都想不到，看似波澜不惊的表面下实则隐藏着一个巨大的危机——来自商海的风险落到了他头上。

那是一项很意外的经济往来，毫无理财经验的任正非被一家居心不良的贸易公司轻易地骗走了200万元！

200万元！且不说在20世纪八九十年代的价值，即便搁在今天，也可说数目巨大。顿失这笔资产，任正非在南海石油集团里的地位岌岌可危。不久，他离开了这个把自己弄得灰头土脸的地方，不得不在事业上另辟蹊径。

虽然困难重重，任正非并没有被吓倒。这时，他打定了创业的主意。联手在商海中结识的五位好友，筹措了两万元钱，草草地创办了一个名叫“华为”的公司。

“华为”，顾名思义，就是“中华有为”。公司成立之初，资金短缺、经验有限，这些都成了发展的阻力。任正非和好友只能“打游击”，什么赚钱就做什么，比如养生保健领域中的减肥药品、安保设施中的火灾报警器和气浮仪等，颇有饥不择食的味道。

得益于早年的历练，任正非颇具眼光。在华为有了盈余能拿出一部分钱做别的业务时，任正非积极寻找新的创富机会。

在同友人的交流中，任正非了解到一些具有开发潜力的新行业，其中最令他着迷的是交换机。

当时，市场经济环境正在改善之中，服务设施有了更大的“被需求”空间。工矿企业、酒店宾馆乃至公安部门，为了实现人力资源管理效率和质量的双重提高，都会购买适合的交换机，它也由此成为这些工作体制中比较抢手的技术设备。

有了目标，任正非说干就干。华为很快成为香港鸿年公司HAX交换机的代理商。

那时候，以销售HAX交换机为主的大陆企业不少于200家，但这些企业良莠不齐，其中不少企业的产品质量备受争议。有一些是企业自行生产和研发的交换机，质量很差，不能满足工作便利的需求；还有一些是从国外和港澳等地进口和输入的原装产品，虽然性能不错，但价格昂贵。

摸清了现实后，任正非意识到，HAX交换机一定会让华为尝到甜头，但在这之前还要做些准备。于是，自代理了这种交换机后，“华为团队”在质量和服务上大下苦功，由此得到了客户们的赞誉。

口碑效应的确强大，客户一传十、十传百，华为赢得了空前的市场效益，订单数量与日俱增，甚至使得香港鸿年公司一度“中断”现货供应。

摸透了交换机的销售门路，任正非很快让他的黄金搭档郑宝用组织起“攻关团队”开始搞研发，力图在最短时间内推出新款交换机，抢占市场。

兵贵神速。经过一番苦心研发，第一批成果摆在了任正非眼前。这就是48门HJD48交换机。这种交换机虽然不见得一定比HAX交换机更实用，但毕竟是华为自主研发的成果，起码在品牌上赢得了先机。

果不其然，在HJD48交换机走向品牌市场不到一年的时间里，华为取得了超过1亿元人民币的销售额。这足以让人大吃一惊！很多人开始关注华为这个年轻的企业，慕名来投。这一年的华为，员工数量从当初的6人增至100多人。

再次打了胜仗，任正非干劲更足，但他不满于此，上进的他悉心寻找新的目标。很快，程控交换机跃入他的眼帘。

当时市面上的交换机种类繁多，程控交换机是其中使用价值最高的，同时，它对技术的要求也最高，需要投入的经费也最多。这种程控交换机可以用于企事业单位内部的沟通，甚至还能展开长途交流。

20世纪90年代初期，这种技术含量颇高的程控交换机仅仅在美国、日本和欧洲的一些发达国家出现过，至于正处于发展阶段的中国要造一部程控交换机，其难度不亚于詹天佑时代的清政府想要修建京张铁路。

困难摆在眼前，而且难比登天，任正非该怎么办？

好了，今天的共读到这里结束了，晚上我们继续读《任正非的》第二章——踏上新征程。

第二章踏上新征程

从代理交换机到自主研发品牌HJD48交换机，任正非在交换机上收获了丰硕的果实。先前他所接触到的交换机相对普通，很大众化，而程控交换机则不同，对技术和资金都有高得多的要求。

当时的国内市场不论是科技资源的配置，还是市场渠道的促销都不乐观。技术水平落后，人才规模狭小，无法与世界上那些一流企业相比。

这种不利的地位从一些很普通的例子上就可见一二：在程控交换机的研发市场中，跨国公司在国内市场占尽了吸引外资的优势；美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的贝尔、加拿大的北电、法国的阿尔卡特和日本的NEC、富士通，毫无疑问都是一支支劲旅，占领了中国通信市场。他们在定位程控交换机的价格时往往“狮子大张口”，美国和欧洲国家的产品价格一般不少于300美元，稍稍便宜一点的日本货价格也在200美元左右。

除了产品的价格，围绕产品而来的延伸费用一样不低。程控交换机涉及话机组装、零件配置等细节服务，还要追加不少于5000元人民币的“手续费”。价格的高昂加上长达半年之久的排队等候时间，造成中国的固定电话普及率不足0.5%的尴尬现实。

这一切，任正非都看在眼里。他认清了这样的形势：“和平与发展”时代的到来，并不意味着以欧、美、日等发达国家和广大亚非拉发展中国家之间已经完全尽释前嫌，成了经济全球化环境中的合作伙伴，反而意味着少数大国运用资本、管理、技术和文化等多方面的优势，在全球范围内展开新一轮的“殖民扩张”活动。与传统时代单纯的政治控制和军事征服相比，这种“入侵”更具隐蔽性和欺骗性，手段也更高明。

任正非不甘心，更不愿放弃，一直等待着机会。1991年，任正非等到了机会。这一年，邬江兴首次研发出万门级的04数字程控交换机！

任正非从邬江兴的成功中看到了中国人在通信行业中逆袭的可能。邬江兴的经历与任正非特别相似。他是解放军信息工程学院的院长，比任正非小10岁。他和任正非一样是军人出身，同样对“中国人永远无法造出大型程控交换机”的断言嗤之以鼻。

任正非看到了希望，想要研发属于华为的程控交换机，但最初遭到了公司管理层的普遍反对。任正非有闯劲，反对保守，认为风险和机遇总是并存的，不去担风险，一味求机遇，不现实。不过，细细思考一番，觉得他们的反对也不无道理。毕竟，在一个国产产品处于劣势的时代安身立命才是根本，如果孤注一掷将辛辛苦苦赚取的数千万利润投入到科研项目中，一旦无功而返怎么办？

一半风险、一半机遇，任正非左思右想之后，决定远赴世界第一经济和科技大国——美国，取发展通信产业的“真经”。

结束了美国之行后，任正非等人从洛杉矶登上了返回深圳的飞机。在飞机上，任正非心潮澎湃，久久不能平静。后来他曾回忆当时的想法，表现出了对国家科学教育深深的隐忧：“越繁荣就越发展科技，越发展科技、越重视教育就越人才辈出，越人才辈出，经济就越繁荣，如此走入一个良性的循环圈……美国将经久不衰。”

返回了华为大本营后，任正非组建起以郑宝用等人为核心的攻关小组，以美国当时最先进的AT&T五号机为标本，研发属于华为的产品。

任正非是军人出身，个性刚毅果敢，不怕困难。眼下既然锁定了程控交换机，他就不但要研发出属于中国自有的程控交换机，还要实现这种先进产品的局用化。为此，他放出狠话：“研发成功，我们都有发展；研发失败，我只有从楼上跳出去。”

任正非决心背水一战！

郑宝用临危受命，带领十几个研发人员打起了攻坚战。郑宝用果然不负众望。他在局用交换机的研发伊始就批判性地汲取了传统交换机研发的战略思维，运用模拟空分的技术路线，率先开发出以此为先导的局用交换机。这种所谓的模拟空分局用交换机，被华为命名为JK1000。

至1993年年初，JK1000宣告开发成功。同年7月4日，江西乐安县邮电局的公溪支局成了这种局用交换机的“吃螃蟹客户”。自此，JK1000交换机打开了局用市场，与多家邮电机构先后建立起了合作关系。

JK1000交换机的局用化能在国内市场初战告捷，固然离不开以郑宝用为首的科研人员的努力和钻研，但兵法中“不可胜在己，可胜在敌”的成败原因时刻提醒着任正非。华为的这种局用交换机之所以能初露头角，主要是因为它建立在国内市场对数字化技术十分生疏的基础上，这才是推动JK1000在短时间内拓宽市场渠道的根本原因。

而到了1993年下半年以后，中国经济和科技水平发展相当迅速，特别是计算机技术的发展，使得交换机随之进入了“数字化”的新时代。

数字技术在使用功能、成本节省和性能技术等各个层面都远远优于空分技术。

任正非居安思危，没有因HJD48的大获全胜和JK1000的局部胜利而沾沾自喜，反而心生隐忧。一旦数字化产品在全球范围内推广开来，在技术上过分依靠空分模拟技术的华为极有可能面临倒闭的危险。

前途未卜，任正非还是选择激流勇进。他的刚毅性格绝不允许他低头。

选择继续做下去，就得改弦易辙。任正非开始将目光转向数字程控交换机，打算利用新的“战争”来转移“矛盾视线”，以此壮大华为。最起码，让华为绕开商场角逐的当口。

如果说，从普通民用交换机的制造升级为局用程控交换机的研发，是任正非为了扩大战果而实现的创业飞跃，那么，从空分模拟技术跳跃至数字化技术，则是他在“与时俱进”观念的促动下，极力让华为摆脱被淘汰命运的必行之举。

1993年下半年，在华为的秘密研究室里，一项即将取代JK1000交换机的新式产品已经开始向市场伸出触角，它就是在数字化技术助推下研发出的新产品——C&C08程控交换机。这种新产品的优势在于，除了数字化，还有着内部光纤、智能化的智慧结晶。

当JK1000交换机在市场销售中走向低谷以后，华为因数字技术新产品的研发却需要加大投入，这也把华为的财务状况搞得十分糟糕，只出不进。更雪上加霜的是，自从1992年中国人民银行实行财政紧缩、利率下调的政策以后，银行在企业贷款方面受到了市场性限制，华为无法通过这一渠道灵活周转资金。

华为内部的人力资源也存在着相当大的问题。员工工资得不到保障，常常出现“有了上顿没下顿”的入不敷出的窘迫现象，以至于年终奖金分发完毕后，员工便纷纷离职，人才外流情况比较严重。

工作条件艰苦，人才流失严重，这一度在华为内部形成了恶性循环。

面对着这种种危机，有人建议任正非暂停生产，还是像早期那样专注销售，把如HJD48交换机这样的产品作为公司的拳头产品。这样做，虽然不能迅速发展壮大，可起码能保证温饱，不至于活得那么辛苦。

这个建议是比较合理的，眼前的现实也的确如此，可遭到了任正非的严词拒绝。他觉得，虽然继续生产中等科技容量的交换机能节约经费，公司和自己不至于手脚被束缚，但历经JK1000的先热后冷，这个教训也足以说明如果放弃追逐世界一流技术产品，只满足于生产普通的通信产品，那么华为永远会被人牵着鼻子走，永远也不会实现“中华有为”的大目标。

任正非打定了主意，任凭那些反对者道出现实如何残酷，他仍决定孤注一掷。当时华为内部很多科技精英选择离去，但郑宝用和毛生江没走。

就是在这些不利的情况下，C&C08数字交换机研制成功，并有2000台顺利问世。任正非的坚持果然得到了回报。

1993年，将浙江义乌开发成C&C08的首批客户，将其视为开局的起点。然而，刚刚试验第一台交换机便发现性能不佳，呼损大、死机、断线、信号质量差等各种问题层出不穷。面对这些问题，任正非再也沉不住气了。他亲自出马，带领开发组的大部分员工奔赴义乌电信局。

这一场“义乌开局战”，始于1993年年中。对于任正非和华为的每一名员工来说，这是一场陷入泥潭的“持久战”。直到数年之后，任正非才放心大胆地撤回所有驻守在义乌的“武装力量”。

与所有的局部战争一样，完胜的标志往往是由一场具有标志性意义的硬仗决定的。对于华为而言，这场硬仗，就是交换机在义乌电信局开局活动中宣告胜利。

返回深圳“大本营”后，研发人员欢欣鼓舞，任正非也难掩内心的喜悦。但同时，任正非仍然在会议上叮嘱大家切忌骄傲自满，毕竟这场决定性的胜利后，接下来还要在义乌继续清理残局，虽然不再似以往那般辛苦，流程却更加烦琐。

之后，任正非带领员工又完成了两件事：第一，继续和义乌电信局的客户进行合作，以令交换机的配置工作和调试功能达到客户最为满意的状态。第二，在“大本营”内，优化C&C08交换机的技术配置。第一项工作属于分内之事，这个自然要全力以赴，在数年之内顺利完结；第二项工作则比较困难，仍然需要员工苦心钻研。员工们顿感压力陡增，却更有信心，毕竟已经获得了阶段性的大胜利。

当时，他不惜以高薪聘请德国的优秀设计师，对机架组装、机柜安排以及外观上的审美格局的配置等各个方面进行精细化维护升级，后来更是在远端用户的版本开创过程中有所发展。

在国内的通信市场中，华为以C8&C08数字程控交换机为拳头产品稳稳地占领一席之地。然而，任正非没有因此而满足。他厉兵秣马，不辞劳苦，又将研发的目标瞄准了万门机！

第三章：华为新起点

当华为在C&C08数字程控交换机的销售上取得了很令人可喜的成绩时，任正非开始了对新产品——万门机的研发。

对华为来说，研发万门机意义重大，堪称是极其重要的一步棋。万门机走进市场时，C&C08的万门机配件所卖出的数量是几十万台！后来历经数年的发展，这种万门机很快成为国内公用电话通信网络中的主流配置设备。这是华为又一次大获全胜！

回顾1993年，当时郑宝用手下的员工很多，他觉得有必要培植自己的科技助理。于是，在“参谋长”之下又衍生出一个新职位：高级参谋。这个“高级参谋”的职位经过海选，最终确定的人选是青年干将李一男。

李一男毕业于华中理工大学，跟郑宝用专业相同，都是光学物理专业。进入华为这一年，李一男22岁。

李一男虽然人小，但天生禀赋异常，极富创新意识。李一男提出在万门机的研发中采取“中体西用”的设计路线，并方案中提到了一种新玩意：Multibus总线技术。

这种技术出自美国英特尔公司。在李一男看来，将这种标准速度最快的总线技术移植到华为，必然给万门机的创新带来意想不到的结果。

郑宝用觉得李一男的这个方案可行，于是马上以华为研发部的名义拿出20万美元，订购了万门机研制过程中需要的开发板和其他相关设备。

遗憾的是，由于迫切追求结果，加上华为本身并不具备依靠总线技术来扩大产品研发的能力，历经几个月的苦战后，最终第一阶段的万门机研制活动草草收场，白白浪费了20万美元。

万门机的研发，第一阶段以失败告终。

李一男初出茅庐碰了钉子，但任正非和郑宝用都没有对他有任何责怪。任正非说，他不会以一时的成败来论英雄；华为的企业文化，其精髓不在于百战百胜，而在于在战局不利的状况下培养出风险抗拒能力。显然，正是这种抗拒能力，成为华为至今仍能在国际市场上如鱼得水的重要原因。

在哪里跌倒，就在哪里爬起来。郑宝用和李一男在总线技术的借鉴方案化为泡影之后，马上开始重新探索。

李一男为了弥补第一阶段的败局，很快启动了光纤研发项目，将万门机的研发迅速转入了第二阶段。

按理说，在第二阶段的战略规划初具规模后，郑宝用和李一男可以放手大干一场了。不过，谨慎的任正非还是觉得“不妥”。他可以让员工尝试一次次失败，却不能再以金钱作为代价了。为了让这种光纤连接技术真正得到全面应用，任正非决定亲自出马，全权指挥，打赢这场硬仗！

任正非疑人不用、用人不疑，尽管郑宝用初战不利，但在接下来的万门机研发项目中，郑宝用仍居“将军”的位置。

1994年，华为万门机的研发在郑宝用、李一男、刘平三人的通力合作下，已经到了最后的联调阶段。

按照原计划，初次完成的2000门模块局早在一个月以前就应当组装到现场，可是由于相应的2000门机大多数却经不起系统工作稳定性的考验。这自然有碍现场装局计划，不断被拖延。毕竟，这些机器设备在基本试验这一关都无法通过，又何以经得住接下来更严峻的考验呢？

一时间，整个项目组和开发部都忧心忡忡。任正非倒是一副“泰山崩于前而色不变”的状态，依然很有信心地鼓励各部门的项目经理，一定要把这个任务完成并做到最圆满的状态。

任正非内心也是有些忧虑的，但在这个关键时刻，作为掌舵人，他只能把这种担忧深深地藏在心里，不然人心散了，凡事都做不成了。打起精神的他甚至还像模像样地对员工讲述数字机的技术原理，并将“战场”很快拓展到了华为现有势力之外的地域。

任正非选择的第一个万门机的推广战略据点，是江苏省的一个二线城市——邳州。

这次进军，华为一改惯用的“先农村后城市”的推广策略，首次在城市中大展拳脚。

进军城市，对华为的全体员工来说是一个千载难逢的好机会。1994年8月，华为的员工来到邳州，10月中旬竣工，华为正式成为邳州电信局的第一批产品合作企业。

从空分模拟化到数字化的科研蜕变，使得很多民营或私营企业摆脱了作坊的形态，开始向大中型企业的方向阔步前进。不过到20世纪末，完成这种飞跃的只有四家，他们成了当时中国在通信行业里的“中兴四将”——巨龙、大唐、中兴通讯以及任正非率领的华为。其中，巨龙和大唐镇守在北京，中兴和华为则屯扎在深圳。人们将这四家企业并称为“巨大中华”。

改革开放这一利国利民的政策刚刚出台不久，国外的巨头便纷纷看中了中国市场，接踵而至。“巨大中华”面临的矛盾焦点也逐渐从国内同行业之间的竞争转变成与国外巨头的商战。

年轻的华为，自然难以同这些财力雄厚、技术先进的国际电信巨头抗衡。国际巨头们以降价方式，疯狂地抢夺市场，这对国内电信企业造成的影响显而易见。

面对纷纷来袭的国际巨头，任正非感触良多：“华为在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则、学会了如何赢得竞争。”

面对国际巨头，任正非早已不再只顾华为的安危，他要联合国内企业正式向国际巨头宣战！

1994年万门机的成功研发，更使得国内程控交换机的价格稳步下降。1991年，国产的程控交换机每线大约是400美元，到1994年则下降到50美元。

同样镇守在“东南战区”的中兴，眼见华为取得了如此丰厚的战果，自然也不示弱。凭借着自身的努力，也积极拓展市场广度，所获取的成果并不亚于华为。

巨龙成立于1995年，是由几家国有企业发起的。巨龙有一个大目标，即大幅提升程控交换机的国有化水平，打破国人不能控制这一技术的谬论。

1998年，有赖于04机的成功营销，巨龙的销售额已经超过了30亿元。

累累硕果，自始至终都是04机的功劳。这种产品单是在全国网上运行的占有率就达14%。

然而，到了信息产业突飞猛进的21世纪，局面大变，通信产品在分分秒秒的时间里就能顺利完成更新换代。此刻的巨龙由于在20世纪长期依赖04机的营销份额，到了2001年便很快显露出不适应新市场环境的弊端。这一年，华为的销售额已经达到255亿元、中兴达到140亿元、大唐也超过了20亿元，同一时期的巨龙却只有3亿元多一点的销售额。而在纯利润的横向比较中，华为的利润是20亿元，中兴近6亿元，大唐为3600万元，巨龙的情况则十分糟糕：不但没有一分一厘的净收入，反而出现了高达9000万元的亏损！

毫无疑问，巨龙的陨落最根本的原因就在于没有做到产品技术和科研的与时俱进，导致它在竞争日益激烈的市场环境中被同行远远抛下。

2002年以后，巨龙逐渐消失于消费者的视野中。

巨龙不再“腾飞”，大唐在历经昙花一现后也逐渐走向了式微的状态。

在1998年诞生的第一年，大唐的销售额突破了9亿元，并且很快赶超了巨龙。可惜的是，大唐在产品营销的过程中也或多或少地犯了巨龙同样的错误。巨龙将04机的营销作为企业发展的命脉，大唐也一样，妄图借助一两种单一的通信产品征服市场。

大唐的杀手锏是TD-SCDMA机，这种产品的知识产权只属于大唐，而且已经完成了产业化的进度，甚至在电信联盟提出的3G体系中的三大标准里，TD-SCDMA占据了其中的一个席位，与WCDMA和CDMA2000同时在3G空间内“南面称尊”。

2001年，大唐的销售额直线下降，从1998年占华为10%的比重下降到不到8%的状态，到2003年又降至6%。

大唐对单一产品过分依赖，又有大量国家经费的补助，又是一家老研究院的“转世”产物，长期“养尊处优”。大唐上至领导、下至普通员工，普遍缺乏敏感的市场意识，在生产能力和销售系统的健全进度上始终原地踏步。产品革新的进度并没有同其规模的扩展进度齐步，加上长期依赖TD-SCDMA机，始终挣扎在温饱的边缘。

在巨龙和大唐逐渐失势的时候，华为和中兴一直寻求机会拓宽自己的版图。华为先将目标盯在了巨龙上。

巨龙长期对04机的依赖，所以在管理、销售和研发等诸多方面出现了漏洞。很快，巨龙企业中以股权比例为依托，迅速分化成8家股东，且在市场争夺中呈现出胶着的“内讧”局面。

巨龙的8家股东各有各的市场，其中4处是巨龙内部的“王牌市场”，它们分别是：占据甘肃市场的537厂，占据东北市场的513厂，占据内蒙古市场的738厂以及占据南方市场的522厂。

早在巨龙成立之初，其内部的各地厂家就已经开始了不正当的价格竞争，希望通过“价格战”让自己在巨龙中崭露头角。可是，巨龙的主管部门却没有意识到这种恶性竞争的风险，仍致力于扩大04机的市场范围。

越是扩大影响力，就反而越是削弱自身的竞争力。正当巨龙在这些王牌市场上的地位摇摇欲坠的时候，任正非指挥着华为团队乘虚而入，原本巨龙“王牌市场”固若金汤的防线在华为团队的强猛攻势下马上变得不堪一击。

与此同步进行的是华为对大唐的“敌疲我扰”的攻势。任正非是一个天生的战略家，他能在“内忧外患”的情况下节节胜利，甚至能够承担两线作战的压力。

在国际通信领域，随着3G时代的到来，3G中的三大标准很快应运而生。大唐在“三大标准”之一——TD-SCDMA机的研发上率先实现了产业化。

可是大唐非常短视，仅仅取得了一方面的标准马上就沾沾自喜、裹足不前，以至于忽略了对另外两种标准的进一步研发。

敏感的华为看到了它的软肋，虽然华为在科研水平和实力上处于劣势，但任正非居安思危，有着较高的忧患意识。很快，他率领下的华为和侯为贵率领下的中兴都在最短时间内完成了“三大标准”的同步研发，大唐在3G技术掌握上顿时黯然失色。

如果说华为取代巨龙成为西北、东北和华南等市场资源的新主导者，主要是借助空间层面的“敌疲我扰”，那么它与中兴共同超越大唐则重在技术手段上的“敌疲我扰”。原本，大唐科研实力雄厚，却满足于TD-SCDMA机的营销成就，这对于极具进取意识的华为来说当然是一个自我革新的绝佳机会。

好了，今天的共读到这里结束了，今晚我们继续读《任正非的》第四章——打造软实力。

第四章打造软实力

超越了巨龙和大唐，华为和中兴在接收了两者先前市场份额后，继续向前发展。尤其是任正非率领的华为，此刻已经发展到巅峰状态。招募人才的规模越来越大，加上郑宝用、李一男、刘平等一大批科技精英献计献策，华为的未来发展之势已远非中兴等企业可比。

不过，一味地在国内市场吞并盟友的市场终究只是“窝里斗”，可贸然向国际电信巨头发难，又没有绝对的胜算。怎么办？任正非想到了在内部进行全方位的整顿，通过对团队进行必要的机制改革来提升华为的核心竞争力。

改革企业，首先在于管理。

在20世纪最后几年里，任正非着重强化华为的管理机制，以严明军纪整肃增强华为的整体向心力，并以此为基础，更体面地向国际电信巨头发起攻击。

在1997年之前，深受传统文化影响的任正非推崇儒家管理思想，即便不排斥西方的管理思想，也终究“中学为体，西学为用”。他甚至寄希望于“建立以国家文化为基础的企业文化”，积极健全“以中国传统文化构筑企业核心价值体系”。

随着一次次赴欧美考察，任正非逐渐认识到以往在管理上的认识有局限。他开始明白，要想改写“中国企业的平均寿命不足3年”的命运，必须虚怀若谷地向西方学习。

进入任正非视野的，首先是名满全球的IBM公司。1992年，IBM公司面临着日益激烈的市场竞争，财务管理上遭遇了空前的瓶颈，销售额和利润收入增长速度缓慢，甚至出现了负增长。著名商界斗士郭士纳临危受命，在这家公司担任CEO，着力解决财务问题。

经过一番分析和研究，郭士纳发现，造成公司眼下窘境的罪魁祸首是研发过程中的损失费用、研发费用和产品上市时间等几个方面的问题。他马上向董事会提出申请，建议尽快缩短产品的上市时间，只有这样，才能重新具备以往在市场上的竞争优势。

郭士纳的建议得到了董事会的认可。在集成产品开发得以应用的背景下，IBM公司着重在流程重整和产品评估的重构方面做文章。经过一段时间的集中整顿，公司的产品上市时间得以缩短，并提升了产品的利润和顾客的满意度，从而为股东们赢得了丰厚的利润。

任正非从中得到启发，打算在华为内部进行全方位的“IPD整合”。

IBM公司很看好年轻的华为，在合作过程中为华为提供了大量支持。他们不但派出优秀的人才去往华为，帮助任正非推行属于华为的IPD，还在咨询设计方面进行一系列的理念教导和思想革新。在华为的历史上，这次合作意义非凡。

1999年，IPD开始在华为正式启动。虽然困难重重，但任正非雷厉风行，激流勇进，华为内部各级组织和部门也都以更大的热情协同合作，最终完成了华为版的IPD体制，由此再度改写了中国经济的历史：华为成为第一家拥有IPD的民族企业。

IPD是当今世界数一数二的产品开发理念，其管理思想的精髓主要表现在六个方面：

第一，在新产品的研制和开发过程中，所有的活动都和投资决策紧密相连。IPD将产品开发中所固有的投资组合进行缜密的分析和评估，辅之以全面检查点的设置，最终借助阶段性评审的方式，决定项目是继续，还是暂停；是重置，还是变化，等等。

第二，在市场开发的基础上，产品的创新需要依托于两大原则——市场需求与竞争评估。因此在IPD体系中，产品的概念和市场的最大化需求就成了产品推广的最强助推力。

第三，跨部门和跨系统的开发团队必须通过比较默契的配合，“尽快将产品推向市场”。

第四，异步开发的模式，需要计划的严密性、接口设计的精准性，在两大体系的助推下最终完成产品的上市。

第五，在采用公用建构模块的时候，要提高产品的开发效率，这涉及产品的“重用性”。

第六，在操作流程上要讲求完整的结构化。产品开发项目由于存在着天然的失衡性的因素，因此开发流程的构建在非结构化和过于结构化之间必然要达成相应的平衡，才能保障流程的顺畅。

IPD在内部推行后，华为的变化明显。首先，在研发流程方面，产品开发和市场调研的能力合二而一，这极大地提高了员工的业务素质和风险意识，使得华为内部的技术人员都或多或少掌握了一些市场常识。其次，华为在研发产品的过程中，一度根深蒂固的“集权”现象得以缓解。以往的产品研发必须由领导层全权负责，市场部门只有销售的权利和自由，完全听从于“中央研究部”，甚至不能以正确的市场经验为营销导向。此时在IPD的操控下，产品的研发和生产需要各个部门“民主参与”，这就让产品上市的决策更显理性。

构建了IPD格局的华为深得IPD精髓，它将其中的理念精华展现在产品研发和市场营销中，华为的每一名员工对此烂熟于心。自此，华为的技术支持有了技术人员的保驾护航，而市场人员也工作积极，与客户建立起了稳定的交流关系，华为对市场空间和客户需求已然十分了解。

1999年，华为在IPD的学习中受益良多，但与此同时，一个新问题浮出水面：通过IBM公司的深入调查，发现华为在供应链层面的管理上并不占多大优势。与业内先进的企业相比，反而有着相当明显的局限，差距也是逐年增大。

据统计，在华为的订单中，真正能够完成交货的数量只有订单数量的一半，而按照国际先进的电信设备企业标准，成熟的供应链的相关比率至少要高于90%。除此之外，与国际标准体系中的年均库存周转率3.6次相比，华为多达9.4次，远远落后于国际先进库存周期。还有一点，在订单履行周期上，国际平均水平一般在10天左右，华为则至少需要20天。

企业之间的竞争，供应链占据着很重要的因素。任正非继续“厉兵秣马”，以求华为的管理体系更完善、健全。因而，华为由IPD转到了ISC。

ISC，中文意为“集成化供应链”。供应链的集成化有着比较严谨的概念：“成员企业通过信息的协调和共享，紧密合作。优化供应链的整体绩效，是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个‘虚拟组织’，组织内的成员通过信息的共享、资金和物质等方面的协调与合作优化组织目标。”而这种目标，简而言之就是“绩效”方案在企业管理中的初步定位。

早前，华为部门众多且权责分明，为了更好地在ISC的流程中发挥出向心力，任正非索性将生产部、计划部、采购部、进出口部、外协合作部、认证部、仓储部以及发货部等合并。经过统一化的合并管理，形成了一个崭新的以供应产业链为核心的企业部门，名叫“供应链管理部”。

公司在做如此巨大的内部改革的同时，专门为华为服务的EMS厂也正式注册成功。该厂的业务上虽然隶属于华为的供应链部门，却在经济核算上绝对独立。

随着这种外包机制的经济效益逐渐凸显，除了EMS厂之外，深圳市内越来越多的分包商无不争先恐后地为华为服务，这使得分工流程更加专业化，成本继续降低，管理的精度也逐步提升。自此，华为供应链的竞争实力完成了第一阶段的飞跃。

到今天，在华为，零库存和一星期之内交货已是司空见惯。华为生产车间的产品空间逐渐增大，库存问题不再恼人。

经过长时间的努力，华为在产品供应链的集成化方面已经实现了链条运作绩效机制的全面覆盖。

随着客户满意度越来越高、供应链的成本逐渐降低，任正非宣布：“ISC解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

任正非在学习西方管理经验时并不局限于一家，一切有利于企业发展的有益经验都移植。他在《活下去是企业的硬道理》中透露：“华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那么丰富。发展凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。”

任正非不但亲赴美国考察各大工业、科技城市，还积极与美国企业广泛合作。在IPD和ISC的管理经验上，华为主要师从IBM公司，而在企业的薪酬绩效管理上，HAYGROUP公司是华为的另一个启蒙老师。

HAYGROUP公司成立于1943年，诞生地是美国费城，公司的主要业务是管理咨询。与IBM公司一样，市场遍及全球，在43个国家和地区分布着将近80个办事处。自成立以来，公司经过数十年的发展和完善，在组织体系的架构、流程设计的革新、人力资源的配置、企业文化的构造，特别是薪酬奖励等诸多方面，都得到了业界和客户的高度评价和普遍认可。包括联合利华、IBM公司在内的很多世界五百强企业，都曾对HAYGROUP公司的服务理念“垂涎三尺”，并积极效仿。

他曾这样说：“我们引入美国HAYGROUP公司的薪酬和绩效管理，目的就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后能继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行，换鞋以后我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路。这就是我们先僵化和机械引入HAYGROUP系统的唯一理由。换句话讲，因为我们要活下去。”

这一席话表明了任正非学习榜样的决心。他明确告诫员工，对于薪酬管理体系不能单纯机械地照搬，把先进的管理经验和华为的实际情况相结合才是符合华为节奏的发展之路。

对此，任正非还说了这样一番话：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAYGROUP公司的体系进行创新。我们将引入一批‘胸怀大志，一贫如洗’的优秀人才，他们不安于现状，不受旧规范的约束。从而促使我们的人力管理体系再次裂变，促进公司再次增长。”

任正非不但将HAYGROUP公司中的薪酬绩效经验全部纳入华为的体系中，在人力资源的管理方面也逐渐在组织结构上形成了独创性的“任氏”管理法则。这种法则，是构建一个以组织为核心的矩阵结构，使华为的薪金待遇在较长阶段内趋于稳定。

任正非说：“华为没有成功，只是在成长。”

——未完待续——