确定目标，确保团队聚焦到重要目标上

　　各位鲸友大家好，今天我们来共读《OKR工作法》的

　　第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上

　　第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题

　　第三章 评估OKR实施成果

　　01

　　本书的作者沃特克女士是硅谷著名的产品专家，曾在一些公司中指导产品重新设计和前期产品规划，这些公司包括领英、聚友网、Zynga、雅虎、Hot Studio和eGreetings等。

　　为了让我们更好的理解OKR工作法的概念和应用方法。作者虚拟了一个创业故事，故事的主人公是汉娜和杰克这两位年轻的创业者。他们使命是要把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。

　　创业起步，他们就遇到了两大难题：

　　一个难题是：他们希望通过自己开发的网站系统，让买家在上面找到好茶叶的供应商，直接下单购买。帮助更多茶农，以更加合理的价格销售优质茶叶。但是，由于他们开发的网站难于使用，买家基本每天都要下单，而且每次订货量和品类都不少，因此线上交易下单的工作量更大，因此客户对他们的网站系统并不买账。网站系统的问题急迫需要解决，但是团队成员却抓不到重点，把时间花在产品包装、网页酷炫效果等细枝末节上。

　　另一个难题是：在开发市场的过程中，他们虽然可以找到很多茶叶供应商，但吸引来的买家却很少。他们刚刚进入这个行业，无法获得餐厅的信任，但餐厅的供应商倒是愿意尝试合作。公司的一位创始人杰克却认为餐厅供应商并不关心茶的质量，而是更加关心价格。这好像与他们的使命好店配好茶不符合。公司经营策略是否需要转型？这个问题导致了两位创始人之间发生争吵。

　　最终他们决定咨询公司的天使投资人吉姆·弗罗斯特。吉姆给他们讲了一个英特尔的故事：

　　"20世纪80年代，日本抢夺了英特尔存储器的市场。有一天CEO安迪·格鲁夫问戈登·摩尔:‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做?’摩尔毫不犹豫地回答:‘他会让我们放弃存储器。’格鲁夫继续问:‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做?’最终英特尔转型取得了巨大的成功。”

　　杰克听了之后说道:"我想如果我是新来的首席执行官，我一定会承担起转型的责任。"

　　02

　　吉姆说:"不错，其实不用过于担心团队会抵触策略调整，这种调整很正常。另外，我推荐你们使用OKR目标管理法推进公司的进展。"

　　吉姆看到汉娜和杰克一脸茫然，又继续解释:"OKR的O是指目标，英文是objective;KR是指关键结果，英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。

　　每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。你们思考一下后面三个月团队的目标是什么?有哪些重要的事情看起来很棘手?三个月时间能否齐心协力把它们解决掉?"

　　汉娜马上就想到了:"我们接下来的目标就是向餐厅供应商证明我们的价值。杰克追问道：“你说的价值是什么?”

　　汉娜回答道："我们提供的一流茶叶可以帮助供应商的业务实现增长。"

　　吉姆继续问:"那你们怎么知道你们的目标实现了?"

　　设置以收入为导向的关键结果其实不难，但是要衡量公司为供应商提供了多少价值，这个还是有难度的。最终汉娜和杰克与团队商量后，制定了一个季度中需要完成的四个OKR。

　　• 目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。

　　关键结果1：客户重复订购率达到70%。

　　关键结果2：50%的重复订购客户能自助完成重复订购。

　　关键结果3：完成25万美元的交易额。

　　• 目标：为餐厅供应商优化在线订单管理系统。

　　关键结果1：80%的重复订购订单在线完成。

　　关键结果2：系统满意度达到8分（满分10分）。

　　关键结果3：电话订购减少50%。

　　另外两个OKR:

　　目标:建立一支高效的销售团队

　　目标:建立一套反应灵敏的客户服务流程

　　03

　　时间飞逝，这个季度马上就要结束了。虽然制定了目标和计划，公司团队却没有按照目标执行：

　　杰克把时间都花在参加各种茶叶品鉴会；

　　由于网站系统问题依然没有得到重视，导致供货出错，给公司带来主要收入来源的一家茶叶供应商取消了合作关系；

　　人员招聘、客户满意调查、网站的复购率等问题全部都没有解决。

　　这意味着他们制定的目标和关键结果全都没有完成。而此时公司的财务状况非常不理想，团队也出现了严重的问题。

　　就在这时，天使投资人吉姆找到他们，并且给他们介绍了另外一个人拉斐尔。拉斐尔是技术出生，但他所在的上一家公司正是采用OKR工作法，最终公司被成功收购。

　　拉斐尔对他们说，你们把OKR用错了。

　　“你们设定了那么多目标，每周的盘点会议都会无休无止”

　　"每周的盘点会议?"杰克表示困惑，"我们之前开会都很随意的，希望大家畅所欲言。"

　　拉斐尔摇了摇头，说:"我知道，但是你们不能指望目标设定好之后顺其自然地就能完成，团队要齐心协力地不断往前推进。这就需要盘点，就像我们在敏捷开发上做的每日例会和周计划一样。如果你们有一个框架来指导每周的会议，那么这个会议才能发挥实际意义。"

　　拉斐尔拿起一张餐巾纸，摊开放在桌上，纸上的折痕将它分成了四部分。

　　他从电脑包里拿出了一支记号笔，在纸巾的右上角写上"目标"，紧跟着写上三个"关键结果"，然后他又在每个关键结果后面写上了"5/10"（50%）。

　　"你看，这个就是这个季度预设的目标，下面是对应的关键结果。但即使这么简单，团队还是容易忘记，因为团队看起来需要做的事情实在太多了，因此让团队每周盘点一下它们，然后扪心自问，我们距离完成这些指标是更近还是更远了呢?

　　每个关键结果都会设定一个信心指数，在每季度初，每个关键结果都从50%开始执行。目标一定要有挑战才行。不是不可能完成，而是要有点难度。不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才是振奋人心的。"

　　拉斐尔继续说道:"因此，每周我们都要开会，问问自己到底是进步了还是倒退了?如果从80%降到了20%，你得知道是为什么，是什么发生了变化，这会有助于我们及时跟进和反思调整。"

　　杰克说:"这不现实啊，我们有很多事情都需要跟进，不可能不管其他事情啊。"汉娜说:"这一点，我同意杰克的意见。我们每件事情都得关注。"拉斐尔摇了摇头。他把笔移动到那张纸巾的右下方，写下了"状态指标"。

　　他指着OKR说:"你们看，在右下方这里，我们放上一些状态指标，我们推进OKR的时候也要关注这些事情，它们是完成OKR的保障。"

　　我们就拿销售增长的目标来举例。我们想方设法找尽可能多的供应商和分销商与我们合作，但我们不会为了急于发展新的客户而忽略掉我们现有的客户，所以我们可以这样做。"他边说边在右下角写道:"‘客户满意度:绿色’。这样，我们每周都会讨论我们的顾客是否仍然满意，很多东西都可以写在这里。"他把团队氛围、系统满意度、订单、收入都列入其中。

　　汉娜插话道，"我也希望目标都是围绕销售展开的，但是团队氛围、更高的利润率，这些都很重要。"

　　拉斐尔回答说:"OKR是用来推进事情的，我们先集中精力聚焦到一件事情上，才不至于浅尝辄止。这些状态指标也很重要，我们持续关注就行，如果所有事情都一样重要那就没有意义了。多做事情不一定有用，只需要让大家在正确的事情上下功夫就好，我们先想办法解决怎么找到更多客户，客户满意度以及团队氛围先放一放。

　　我们现在设定好了目标，也知道应该重点关注什么了。"拉斐尔将笔又移到纸巾的左上角，并写下三个"P1"(P即plan)和两个"P2"。

　　"这里，写上这周要做的3~5件重要的事情，这些事情能有效推进实现OKR。因为这些都要和团队共享，所以要认真思考我们是否把时间花费在对OKR有用的事情上。"

　　"嘿，我一周可不只做三件事。"杰克抱怨道。

　　"这可不是比谁工作最忙碌，"拉斐尔回答说，"你不用把自己所做的事情都列出来，你只需要列出为了达成目标而必须去做的那些事情。每天当然有很多事情要处理，但是一定不要忘记哪些是重要的。"

　　左下角"我称之为‘推进计划’，这里罗列出后面4周计划推进的重要事情。这样，当一些事情需要协作完成的时候，市场、研发、销售以及其他部门不会被弄得措手不及。"

　　汉娜说，我们拿上个季度的价值目标为例，重新调整后的应该是这样:

　　• 目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。

　　关键结果1：客户重复订购率达到85%。（5/10）

　　关键结果2：20%的重复订购客户能自助完成重复订购。（5/10）

　　关键结果3：完成25万美元的交易额。（5/10）

　　在矩形的左上方，我们要列出为了完成本周目标要做的最重要的几件事，最多4件，顺便标上优先级，P1是必须做的，P2是应该做的，不需要做的不列:

　　P1：和TLM Foods公司签订合约。

　　P1：完成订单系统的需求文档。

　　P1：三个销售候选人的面试。

　　P2：完成客服的岗位描述。

　　"左下方列出我们后续计划要做的重要工作，这个模块是为了保证我们都在同一个频道上，方便后续的跨部门协作，比如说提前买好服务器或者准备好市场开发。"

　　最后，右下方:"这里将填上我们的状态指标。即餐厅供应商的满意度，这将保证每个人都聚焦在新客户上。

　　"我们将把它们标记成红色、黄色或绿色。红色代表我们正在失去客户，黄色代表我们觉得和客户的关系很危险了。"

　　汉娜和他们复盘完毕之后，感到茅舍顿开。接下来她要和团队一起制定目标，帮团队找出关键结果，并排列好任务的优先级，这才是真正的OKR。

　　在这以后，团队每周五进行一次分享会议。大家的工作都在朝着他们真正的目标推进!一个季度过后，团队进行了一次不同以往的工作成果盘点，他们完成了每一个关键结果。团队中的每个人都欢欣鼓舞、兴奋不已。

　　半年后，他们完成了两个关键结果.现在公司所有的复购订单都是客户在网站上完成的，这个业务做到了行业领先。

　　同时，拉斐尔飞到阿根廷与当地农民进行了交流,产品的来源渠道更加多元化。营销主管正在策划一个巴拉圭茶的营销方案。

　　每周五的庆祝会议,加上管理层不知疲倦地对公司目标的提醒,使团队成长得很快。公司的工作氛围越来越好，公司网站已成为世界茶叶种植者的福地.一年后，他们完成了A轮融资，准备了一年，终于有人给他们投资了!

　　亲爱的鲸友朋友们，我们今天共读到此结束，明天再见~

　　编辑：昌盛，十年互联网运营老兵，喜欢阅读，热爱工作和生活。

　　主播：琴紫，园林设计师，爱好花艺、画画、室内设计。梦想是拥有自己的花艺工作室，  承载自己对美的理解，为人们带来美好的空间和事物。

　　学习了今日共读，你收获了哪些？本节内容中，你觉得“OKR工作法”对你现在的工作有什么启发吗？如果要应用在你的工作中，你还有什么疑惑？强烈建议鲸友们将今天的学习感悟分享到朋友圈，做好刻意练习。