登录/注册2018不忘初心 砥砺前行
近日有消息称，海底捞即将开始路演，知情人士透露海底捞初步定于9月10日赴港IPO。对此，官方不予置评。
海底捞初定九月上市
“餐饮界的扛把子”
5月17日，海底捞国际控股在港交所提交上市申请。招股书数据显示：海底捞年收益由 2015 年的 57.57 亿元按 35.9% 的复合年增长率增至 2016 年的 78.08 亿元，并进一步增至 2017 年的 106.37 亿元。
截至2015年1月1日，海底捞全球网络的店铺数量为112间，而截至2017年12月31日，这一数据上升至273间，其中2017年全年新增98间餐厅。
海底捞董事长张勇
在中国这个以讲究“吃”著名的国度，在餐饮行业中最为火热的品类却是最不讲究烹饪技术的大杂烩——火锅。据统计，2016-2017年占餐饮业总营业额22%的火锅名列榜首，超过排名第二的自助餐近一倍。
强大的财务 + “变态”的服务
成为海底捞的后盾
强大的财务体系
海底捞的副总裁袁华强就是一个典型的会计人。
他是1980年生人，中专毕业之后来到海底捞，从传菜员到门童做起，再到会计、领班、大堂经理、片区经理，一步步做到副总裁，分管海底捞非常重要的一线业务。
正是因为自己是会计人，更知道财务的重要性。所以，做海底捞的会计，最锻炼的就是看财务报表的能力，甚至财务报表不止领导层看，不止会计看，而是店长带着店里所有管理人员及特殊岗位人员一起分析，甚至包括库管和电工。
海底捞的财务报表主要由销售情况、成本情况、销售毛利、费用四个模块组成。
看销售情况的时候一般采用对比的方式，与上月对比，与去年同期对比，多家门店横向对比，同城市餐饮业平均水平纵向对比。通过对比数据，来找出其中的异常数据。再通过异常数据，分析其原因，找到对应的解决方式。
看成本时一般看中三个方面：
1、采购对价格的管控；
2、库管收货；
3、注意产品的出品率。
通过对这三大成本核心因素的分析，能最简单直接的找到影响成本的真正原因。
看销售毛利时主要关注锅底、荤菜、素菜及酒水，将其分为销量高，毛利也高；销售高，毛利低；销量低，毛利也低；销售低，毛利高这四种类别，对症下药，该提价提价，该降价降价，该淘汰淘汰。
看费用时主要是分析员工工资、物料费用和营业外支出，通过工资的变动了解门店的用工、人员流动及成长情况，通过物料费用掌握物料的消耗情况，通过营业外支出了解门店突发事件。
而说到财务体系，另一个能体现价值的应该是华为的财务体系了。
在华为的组织架构中，财经体系是一个独立的部门，集中管理公司所有财务人员。华为的整个财务职能大体被分为三块：会计核算（账务）、财经管理和审计监控（内审），只有同时保障账务和内审的财务数据是足够准确的，财经管理的决策才值得信任。
逆天的“变态”服务
海底捞品牌以独特而优质的就餐体验著称，其营造大致分为三个方面，即服务、 产品和环境，其高水平服务是海底捞实现口碑营销的关键。
看看网友们的感慨：
海底捞的服务无敌了！今天蚊子咬了好多包，结果海底捞服务员居然跑到马路对面买了风油精送我...下面的是止痒药 也是服务员一起买来给我的，因为药店的人说那个止痒效果比风油精好。
已经无法阻止海底捞了。周六去火锅，朋友不小心把丝袜给挂了，她饭后还有第二轮，正郁闷得不得了，居然结帐时服务员递上了全新的丝袜！！还是3双！！我一下就怔住了……
人类已经无法阻止海底捞了……这样的服务，如何不让消费者心动？
高效的管理
“连住利益，锁住管理”是海底捞高质量增长的核心原因。餐饮行业是典型的劳动密集型行业，服务管理的核心是对服务人员的管理。公司依托扁平化组织架构，充分运用绩效评估、薪酬激励、培训晋升三大工具。
教练组负责店长的评估，并为餐厅提供指导，直接向COO汇报工作，能够在保障店长自主性的同时，形成良性的外部监督。 店长负责员工的评估，重要的是可挖掘有才干的徒弟成为店长。
店长薪酬与其徒弟、徒孙餐厅的相关性是公司薪酬制度的特点，主要目的是鼓励有经验的店长培养更多储备店长，以推动自下而上的扩张，也能够激励店长培训门店员工，提升整体服务水平。
为什么号召餐饮老板用计件工资？
1. 避免因管理者造成的不公
在美国，服务员是很努力的，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅速敏捷，还会跟你聊天关心你，因为他们有小费制。小费制整体还是不错的，我给你服务，你给我付钱。而海底捞的管理是，我给你服务，到店长那里去拿钱。
当管理幅度很小的时候，他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候，他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。所以，海底捞就决定，我来拿这个“小费”，给你按工作量算。
在餐饮行业，我们引进了计件工资。我号召餐饮企业的老板，要用计件工资。
2. 避免“非正式组织”的负面影响
计件工资就是干得多挣得多，表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。
一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的。有时候当你觉得一个员工表现好，你把他树成先进的时候，对他其实是很大的“打击”。一个员工在那使劲擦玻璃，其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说，大家加把劲吧。其他人怎么说？“你先进嘛”，那哥们一下就不吭声了。
他可能拿了一点奖金或者奖状，但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。
有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少，一下就简单了。我们学了太多正式的管理方式，不能说它不好，但它的边界是很明显的。
海底捞丢掉了所有硬性KPI，海底捞既要正式化管理也要非正式化管理，其实是在强调：管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。因为在这背后，绕不开人性。
把“尊重”挂在嘴边的企业
才适合“上市”！
海底捞其实是一个很尊重别人的企业，不仅尊重顾客，让他们吃的好，还尊重员工，让他们过得好。
海底捞：把员工当人看，把服务做到极致！
1、授 权
海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。海底捞的授权到了什么程度？
海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。网上搜一下“人类已经不能阻止海底捞了”关键词吧，段子太多了。
杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。
这种授权，如何不让员工有主人感？
2、待 遇
待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。
海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但档次是高的。房间有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。
有人说海底捞培训好，先培训再上岗。可你知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工去融入一个城市。
这种待遇，如何不让员工心存感激？
3、真 诚
海底捞是一个“奇怪”的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。
那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。
海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。
这种真诚，如何不让员工有积极性?
4、尊 重
尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。
对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。
这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？
5、承 诺
在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被竞争对手挖走了，也给。
张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。海底捞至今十几年，店长以上干部上百人，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。
这种承诺，如何不让员工有忠诚度？
讲一个段子：
海底捞刚进北京时，租第一个店面就被骗了，整整300万，是张勇账上所有的现金。对方背景强劲，这笔钱追不回来。当时主管经理急得好几天吃不下饭，张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决，他才给主管经理打了电话。他说，你们就值300万？干点正经事吧（大体意思是不要犯法去帮公司追钱）。他心疼，但是他不怨员工，将心比心，是他自己去办也会受骗。
张勇有一次被问到：“有今天的成功，是因为什么？”
张勇答：“可能是因为我比较善良吧。”这可能也正是海底捞员工很少离职的原因吧。
海底捞成功的秘密：把员工当自己人，把服务做到极致！当然，还有一个很重要的原因——有着严格的财务体系。
用户名称
2018-12-31
