飞格达：以生态视角设计模式，小公司成为老大

　　 飞格达发现原先业务系统的罩门后，换了一种做法：它制作产品样本并分给设计公司，设计公司采用样本则获得提成。公司创办资金只有80万元，通过模式创新，三年间做到行业老大。

　　业务系统：建设互利共生的生态关系

　　业务系统是利益相关者的交易结构，定义了利益相关者交易的构型、关系和角色。在创新商业模式时，关注交易结构中每一个利益相关者的诉求是很重要的，若能撬动关键位置的利益相关者，就能达到四两拨千斤的效果。

　　MP3液晶显示屏和液晶显示模块市场，曾是一片红海。2005年，有一家公司投资5000万元，短时间内一度做到行业老大，最终却败给了一家起步资金才80万元的企业—飞格达，因为飞格达采取了完全不同的业务系统。

　　这个市场存在四类利益相关者：产品组装商、MP3品牌商、设计公司和零配件制造商（如飞格达）。原先的模式是：“产品组装商”收集“MP3品牌商”的需求，向“设计公司”提要求；设计公司选取各“零配件制造商”的零配件，组合设计；“产品组装商”根据设计方案向“零配件制造商”采购零配件，组装后卖给MP3品牌商。

　　在这种模式中，“产品组装商”占据支配位置，像是树干，而“设计公司”和“零配件制造商”则像是相互没有关联的两个树枝，处于受支配位置，很难做大。那家投资了5000万元的零部件制造商，也因此举步维艰。

　　飞格达却发现了这个业务系统的罩门，换了另一种做法，撬动了设计公司的利益诉求。它制作了几十种标准的产品样本，分给二十几家设计公司，并订好协议：假如在设计中采用飞格达的产品，可获得一定比例的提成。同时，飞格达又以较低的价格吸纳原材料，增加库存，大大缩短了交货时间。当时行内通常的交货时间是15

　　天，飞格达则缩短到3天（最快为1天）。这就为“产品组装商”带来了更快的市场反应能力。而且由于收款账期和对上游的付款账期都是30－60天，也没有占压太多资金。这样，飞格达同时撬动了“设计公司”和“产品组装商”的利益诉求，使分离、隔绝的“树杈型业务系统”变成了交流充沛稳定的“三角型业务系统”，因此在MP3市场扶摇直上，虽然公司创办资金只有80万元，但在三年之

　　间年利润却达到2000万元，从无名小卒变成行业老大。跟改变与原有利益相关者的交易方式相比，引入新的利益相关者，将更大地变革业务系统，赢得更大的回报。