高通:设计软控制力的商业模式,需要有境界

来源:创富志 时间:2018-08-23 商业模式
任何商业模式的背后,都需要一定的资源能力支撑,其中最不可或缺的部分,我们称之为关键资源能力。对它的创新可从两方面思考:一是提升原有模式的关键资源能力,我们称之为“硬控制力”;二是升级关键资源能力去进化商业模式,称之为“软控制力”。

   关键资源能力:软控制力把握生态主导权

   任何商业模式的背后,都需要一定的资源能力支撑,其中最不可或缺的部分,我们称之为关键资源能力。对它的创新可从两方面思考:一是提升原有模式的关键资源能力,我们称之为“硬控制力”;二是升级关键资源能力去进化商业模式,称之为“软控制力”。

  从“硬控制力”进化到“软控制力”的例子并不少见。高通的发展史正揭示了这一点。

  

  高通卖掉非主要业务,只负责技术标准研发,合作方每销售一部手机,就缴纳一笔知识产权转让费。这样,公司从全产业链模式变为标准授权模式,变“硬控制力”为“软控制力”。

  高通的历史几乎就是CDMA的历史。它刚开始实力并不雄厚,当时是GSM的天下,它面临打开市场的难题。

  高通采取了几近“全产业链”的商业模式:自己开发核心的CDMA芯片,自己做电信运营、基站和手机终端,集电信运营商、设备商、技术开发商、终端设备商几种角色于一体,可以说是集合了整个产业链的所有环节。在市场应用方面,高通一方面与市场上成功的企业合作(和微软合作做无线信息内容提供的Wireless Knowledge,和汽车巨头福特合作开发车载无线通信系统);另外一方面自己成立风险投资公司,投资了很多CDMA在PDA、射频等领域应用的公司,把CDMA的市场应用开拓得更加广泛。通过全产业链运营,高通逐渐成长为领先的技术公司,CDMA也得到很多新型电信运营商的认可,韩国政府更是斥巨资投资该市场。高通迎来高速发展契机。1993年,CDMA技术被美国电信标准协会标准化,正式为业界

  接纳。1995年第一个CDMA商用系统运行。2000年全球CDMA用户突破五千万人。此时的高通,以核心技术这一关键资源能力为跳板,

  开始升级商业模式,从一家成功的公司变成卓越的公司。

  它是怎么做的呢?

  首先,它一步步卖掉非主要业务(手机部卖给京瓷,基站部卖给爱立信),即使是最核心的芯片技术,也是只研发不生产。整个过程,高通只负责技术标准研发。

  其次,在聚焦于知识产权和技术标准的同时,高通使自己经历了从重资产到轻资产的蜕变。高通的盈利模式也发生了变化:手机商向已从高通剥离出来的CDMA芯片公司批量购买芯片,等于每销售一部手机,就要向高通缴纳一笔不菲的知识产权转让费。这里面包括的入门费和使用费,约占产品售价的6%左右。至此,高通在3G通信市场建立了不可动摇的领导地位!

  高通最终能够成为“定标准”的企业,正因为之前积累了产品、技术、品牌,有了一定的“硬控制力”,之后才能将商业模式升级为授权标准,变为“软控制力”。当开创一个新行业、创造一个新市场的时候,很多企业都将面临一个难题:一开始是否要大包大揽、做全产业链?还是一开始就寻求合作?然而跟这个难题相比,更大

  的难题在于,当涉足全产业链形成“硬控制力”之后,企业是否有魄力和定力去抵制拥有全产业链的诱惑,把之前积累的关键资源能力作为“软控制力”商业模式的跳板?拥有还是控制,要硬控制力还是软控制力,这是个问题。


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