登录/注册2018年12月23日，在“第二十届北大光华新年论坛”上，中国工程院院士、中科院计算所公司（联想集团的前身）和联想集团首任总工程师倪光南发表了演讲，其中提到了联想和华为的对比。
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联想与华为的“龟兔赛跑”
倪光南表示，联想与华为这30年犹如“龟兔赛跑”。联想估值曾一度是华为的5倍，而现在华为估值已是联想的50倍，其中的原因也不复杂，主要就是两条。
一是企业的发展路线问题；一是“知识产权0股权”导致的科技创新能力问题。
本来联想有很大机会、极有可能成为一家伟大的企业，但它终究是错过了机遇——这可能是倪光南院士最惋惜的事情。
从历史来看，中国第一批高技术企业中最有名的是四通、联想、方正。为什么是这三个？因为它们各自都有自己的创新产品，它们是从科技成果转化起家的，从创新产品起家的。
但是，它们的创新能力后来为什么降低了？在演讲中，倪光南院士以联想为例给出了答案。倪光南首先提到了联想成立的背景：
当时中科院推行“一院两制”，计算所创办计算所公司，不是简单的创办，而是把一个实体分离出去，是在很短的时间内投入了130余名有经验的科技人员，带着上亿元价值的知识产权，以及带着工资、场地、设备，还有计算所的商誉和贷款担保能力等等，计算所公司是依托这样一个强大创新实体发展起来的，不是某个人创造出来的。
其次是联想在2000年左右实行的股权变迁导致了计算所的股权被归零，结果是高管获得了很大股权，而投入知识产权的计算所科技人员没有股权。“联想股改的最大问题是将科技人员知识产权归零”，倪光南如是说。
他还用苹果公司和华为公司来对比，「苹果股权最初是，投入知识产权和资产的乔布斯为45%，最后他是0.45%。华为股权最初是，投入资产的任正非为80%，现在是1.4%。」
而作为一个没投入知识产权和资产的公司高管，柳传志的股权却高达15.9%，这是很特殊的。
因此就事实上削弱了计算所科技人员的积极性，他们的话语权就非常弱了，「发展路线就从“技工贸”转为“贸工技”，公司的创新能力和在行业中的地位也下降了。」
经济基础决定上层建筑，当搞业务和销售的掌控了公司，在科研创新上就显得投入大、风险大，而收益却不如销售看得见、实在，所以这不是一个划算的生意。
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当销售掌控公司，产品部门的人就不那么重要了
生意人的头脑里计算的从来都是得失和利弊。
东西方都是一样，不仅是联想，苹果也曾这么干过。
百事公司的市场与销售总监约翰·斯卡利被乔布斯请进苹果后，就因为销售利润和产品研发的路线之争而在董事会的支持下赶走了乔布斯。
要短期利益，还是长期利益，多数人都选择了前者。
乔布斯后来说，“当销售掌控公司，产品部门的人就不那么重要了，他们对产品部的意见视若罔闻。这就是斯卡利接管苹果后发生的事，这是我的失误。这和鲍尔默接管微软后发生的事情一样。”
这是思维层次和行为逻辑的根本差异，“我追求的是建立一家经久不衰的公司，所有员工都目标一致地开发伟大的产品。其它一切都是次要的。当然，获得利润是好事，利润让你能够追求创造伟大的产品。但我们的驱动力是产品，而不是利润。
斯卡利将公司的重心放在追求利润，看起来是细微的差别，但它最终会使一切都变得不同，比如公司雇佣什么样的人，谁能得到晋升，以及开会时大家谈论什么。”
「决定不做什么，和决定做什么同等重要。这道理适用于企业，也适用于产品。」
估计当时的联想也是一样的道理，可惜联想没有乔布斯这样的人物。
倪光南指出，「在1988-1995第一阶段，联想的“技工贸”胜过了华为的“贸工技”，在1995年，联想销售额67亿元，是华为的4.5倍；从1996到现在处于第二阶段，华为的“技工贸”胜过了联想的“贸工技”，2001年，华为销售额超过联想，截至2018年12月22日，联想市值81亿美元，据估值华为价值已超4000亿美元，二者差距接近50倍！」
要知道，想当初联想依靠中科院的大树，要人有人，要钱有钱，要市场有市场，无论是产品研发能力，还是市场销售，都让白手起家的华为望尘莫及。
但在企业的发展方向上，倪光南认为应当继续加大技术投入，向芯片等高科技领域攻坚，走自主创新这条路。而柳传志认为，现阶段必须充分发挥PC组装的规模化优势，抢占市场。
公允地说，在1995年那个节点，是传统PC的黄金时期，柳传志有他的合理性，“贸工技”在当时也获得了大多数人的支持，不是每一个人都可以突破历史局限的。
“和联想比，我觉得华为是很成功的。”
倪光南说，联想和华为的外部环境是一样的，但华为是坚持研发，再加上给科技人员持股做得好，所以华为的创新能力很强。
所以他认为，联想股改后的问题，一个是发展路线，一个是科技人员知识产权保护问题。
这里有必要说一下倪光南院士，其前助手梁宁说，在世人眼中，强烈追求高科技、核心技术自主创新的倪光南是一个唐吉诃德。但倪光南说，“没做成事之前，可能都会被当成唐吉诃德。”
他表示，不一定要自己成功，我做一段，人家接着做。“我们能够做的就是在一定条件下尽可能去争取。1.0往往不太好用，那没人做就不去做了吗？也得做。1.0是一个过程，没有1.0哪有2.0？”
当年联想之所以能够站稳脚跟，与倪光南的联想式汉卡技术有非常大的关系，前后更新了8个型号，创造了上亿利润（1994年，联想的销售额就高达47.6亿元），带动了联想包括电脑产品在内的整体营销，所以倪光南说联想是“从科技成果转化起家的，从创新产品起家的”
苹果公司是约翰·斯卡利掌控了十年，因为销售导向走到了频临破产，然后才有了乔布斯的王者归来。
在联想，柳传志和倪光南是亲密合作了十年，创造了联想的发展基石，其后两人爆发矛盾，一拍两散，分道扬镳，而联想从此就像是丢失了一半。
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柳传志：佩服任正非，敢于突破制高点
对于联想的错误，柳传志也是曾经承认在发展道路上犯过很大的错误，2014年，柳传志说，“我回想这三十年来，我们有无数次要死要活的坎……”。而他自认比不上任正非，毕竟两人的性格不一样：
我特别佩服任正非，他敢往上走，我不行，我做不到；人的性格不同，我真的做不了这样的事。任正非还很谦虚，说他在核心技术上差得很远，可能确实是，但他确实敢于把力量集中起来，去突破制高点。
企业做技术创新，一定要脑子非常清楚，不是匹夫之勇就可以的。在技术创新上任正非比我敢冒险，但他摔下来的时候会很重。我就是行走50米安营扎寨，然后继续。
我还挺佩服任正非的，任正非走的就是一个直接往上爬坡的路。上珠穆朗玛峰的时候，我走一百米要大家停下来喘喘气，任正非捡一条更险的路直接就上去，这点魄力我不如他。
往事已矣，柳传志和倪光南，联想和华为，历史经验告诉我们，除了核心优势才是硬道理之外，企业领导人、企业发展方向和创新意识的重要性。
中化集团、中国化工集团董事长宁高宁说过，「领导要能把握大局，看清局面，制造一种局势，做好布局。领导力要求是非常均衡、非常综合的。对于领袖来说，必须是一切方面都好。在真正重要的时间做大量的决定，是一个公司领袖最重要的事。」
做企业一把手，首先还是要有很高超的眼光才行，那么什么是眼光呢？
马云说，眼光就是一个人看待事物的角度、广度和深度。
然后才是对人的使用上面，“人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素。”
宁高宁认为，看企业的成败，不能光看它外表有形的层面，报表好看不代表企业健康，「有人看资产，有人看销售，有人看盈利，虽然这些很重要，可如果这些就可以代表企业，为什么原来好好的企业突然不好了？其实资产、销售、盈利这些常用的尺度，都是结果性的、外表性的，很多时候也是暂时性或者说是机遇性的衡量。就像一个人，相貌堂堂，面色红润，声音洪亮，但他是一个健康的人，长寿的人，可以抵御恶劣环境的人吗？不一定。」
方向、战略、文化这些东西听起来很虚，但实际上它们是一个企业的基因和底层逻辑代码，在这上面犯了错误，是几乎挽回不了的。「方向不对，努力白费」，看看今年的锤子科技和共享单车ofo就知道了。
1995年6月30日，联想董事会宣布解除倪光南总工程师和董事职务之后，柳传志声泪俱下，而倪光南坦然自若。
他说道，「在任何一个岗位上都不会忘记这样一个大目标（科教兴国），而内心感到全心全意为了这样一个大目标工作，永远是最幸福的人。」
从那以后，联想不过就偏了一点点方向而已。
