登录/注册大家都知道我国有八大菜系，即鲁菜、川菜、粤菜、苏菜、闽菜、浙菜、湘菜、徽菜。
但西北菜肯定没听过，西北菜其实是西贝造出来的一个概念，是一个创新的菜系。这个菜系造就出了300多家直营店，2万3千名员工，近50亿营收，不错利润的餐饮黑马-西贝。
海底捞上市之后，投资机构纷纷约见西贝创始人贾国龙，鼓动西贝登陆资本市场：“贾总，4万亿的餐饮规模，年平均增速超10%，海底捞一上市就千亿市值，行业里海底捞之后最具规模和实力的就数西贝了”。
面对各种上市的声音，贾国龙回应：“西贝永远不上市，把利分给奋斗者!”。
西贝缘何受到了市场大力的追棒，而贾国龙又为何言称西贝永不上市呢？
好吃战略：闭着眼睛点，道道都好吃
西贝名字来源于创始人贾国龙的“贾”字上下拆分，而刚好又是“西北”的谐音。
西贝最早可以追溯到1988年5月在蒙古临河市开业的黄土坡风味小吃店。
1999年7月西贝北京第一家店开业，面积5000平方米，有包厢有散台有大型停车场，整个风格偏西北，为了打响招牌，西贝投入30万元广告轰炸，当时火爆北京。
2010年，西贝旗下已经拥有“西贝莜面村”、“腾格里塔拉”、“西贝海鲜”、“西贝锅锅”、“西贝爱丽格斯火锅”、“九十九顶毡房”等六个餐饮品牌，门店数也已经达到了26家。
多品牌下有限的资源分配显得尤为重要，这时候贾国龙接触了定位理论，在专家的建议下，将主打业务确定为西贝莜面村。
但贾国龙发现还是经常有人把“莜(you)面”念成“筱(xiao)面”，很多人依然不知道莜面是什么。
为此西贝从2010年开始进行了近4年的品牌定位之路，在这期间西贝的品牌名称换了四次。
从最初的“西贝莜面村”，到“西贝西北民间菜”和“西贝西北菜”，再到第三版“西贝烹羊专家”，最后又回到了“西贝莜面村”。
如此频繁更换品牌名称，品牌的传播力和辨识度会被削弱，但贾国龙深知品牌定位对于企业的重要性。
2013年底，西贝定位重新回到西贝莜面村。在反复定位中，西贝请咨询公司和专家指导的费用累计花了6000多万。
看似转了一圈又回到原点，其实西贝在这个过程中明白莜面代表了健康，它是独一无二的，
西贝决定开发属于自己的新品类，并做这个品类的第一名。
正所谓万事开头难，它的问题是市场认知度低，教育成本很高，不过如果教育成功，品牌的护城河会非常高。
为了让大家知道“莜”怎么念，西贝真是操碎了心，请华与华帮创作了Ilove莜(yóu)的超级符号，朗涛设计方型LOGO，让西贝莜面村品牌一下时尚起来。
拼音都用上了，“莜”字从此再也没有被读错过。
凡是成功的品牌都代表了一个品类，并且深深植入到消费者的脑海里。例如提到全聚德就想到烤鸭，星巴克则想到咖啡厅，提到海底捞就想起优质的服务。
而贾国龙似乎野心更大，他希望如果提到西贝莜面村，消费者的脑海里出现的是：“道道都好吃”。
2014年底，西贝做出了重大战略：好吃战略。让顾客“闭着眼睛点，道道都好吃”，而且“不好吃，不要钱”。
好吃是很难定义的，正所谓众口难调，尤其连锁餐饮，你一家店好吃容易做到，店开多了，真的做到好吃，有非常高的难度，其实这就是所谓的餐饮标准化的问题了。
西贝超吃战略的第一步是精简菜单，先是把120道菜，精简到66道以内，后又减至45道。这是为了便于集中力量调试提升，向着“道道都好吃”的目标进发。
第二步就是菜品标准化了，只有每一家店都一样好吃，这样的商业模式才能快速稳定地复制。
西贝保留的四五十道菜，每道都拥有一份详细的“作业指导书”，相应的操作台配有定时器、温度计、刻度勺等工具。
西贝的标准化有着天然优势，西北菜主要是烤、炖、煮、烩、焖，用到“炒”的菜品不多，而“炒”菜因为火候不易掌握，标准化是非常困难的。
“道道都好吃”就像包治百病，难免有客户觉得不好吃，为此西贝设定了2%的退换率，以2017年43亿元的营收计算，会有价值8600万的菜被退回，成本约为4300万，正是这4300万换得了顾客的极致体验和信任，让顾客爱上西贝的产品。
迭代升级：小而美的“小店模式”
好吃战略同时也带来了西贝的业态升级，店铺经历了传统的第一代到第二代再到如今的第三代的迭代升级。
第一代店是相对传统的大店，被装修成西北窑洞的风格，面积普遍在5000m2左右，厨房也非常大，卖的也是大菜。
由于面积太大，考虑到租金，一般都是开在城郊地区，单店投入的资金非常高，往往要运营1年多才会盈利，这大大限制了开店的速度。
而且从内部来说，因为是大菜，菜品的准备时间过长，店内的上菜速度太慢。菜品也很多，很难保证菜品的稳定性，这种方式限制了西贝的发展规模。
2009年，西贝开始进驻购物中心，西贝的第二代店随之诞生，面积相对第一代店只有1000m2。
面积虽然小了，但西北窑洞的风格并没有改变，很多购物中心“嫌弃”西贝的风格太土，与商场整个时尚风格不搭。
为此西贝也开始在门店设计上加入更多时尚元素，到2013年，西贝的门店数已经达到70家。
第三代店是如今小而美的“小店模式”，面积普遍都在500m2以下，全散台，而且明厨明灶，主要开在城市的主流商业中心。
而且店铺产去掉所有复杂的炒菜，由西贝自建的三大中央厨房统一供应半成品，尽量在不影响风味的情况下，减少店内制作的工序和复杂度，产品制作的标准化程度更高了。
第三代店，做的是三公里生活圈的生意，其消费频次高于前两代店铺。相对大店，服务效率更高，用户满意度也随之上升，甚至连翻桌率也比从前提升不少。
店铺面积变小，资金周转速度加快了，而且标准化的程度越来越高，西贝的开店速度也更快了，第三代店之前，西贝在十多年间门店数不足80家，而2014年第三代店铺推广之后，新开的门店数已经超过200家。
营销：先上舌尖上的中国再进联合国
除了进行品牌定位，西贝在品牌营销方面也不遗余力，先上舌尖上的中国再进联合国。
2012年，由央视推出的《舌尖上的中国》火遍了大江南北，很多品牌开始借势营销。西贝结合自身特色，签约了《舌尖1》的黄老汉，聘请他当西贝黄馍馍形象代言人，使得西贝迅速被更多的人所知晓，两年时间黄馍馍卖了3000万个。
2013年，在烹饪协会的带领下，西贝参加“中华美食走进联合国”的活动，得到了前联合国秘书长潘基文的认可。西贝借助这段故事成功推广做口碑营销，取得了不小的正面效益。
2014年，西贝再次花费600万买断《舌尖2》张爷爷的手工空心挂面，并宣布了一年至少1亿的销售计划。
这三次营销均落到了实地，都取得了品牌和销量的双重成功，西贝得以在全国迅速扩张。
此外，西贝在内容营销上也是做得较为成功，西贝在线上各渠道，共有1200万的缔约用户，为了与这1200万用户互动西贝组建了一个自媒体矩阵。
顾客每次进店，都是跟品牌的一次连接和互动，线上也一样，西贝在线上跟用户的互动增加了用户的粘性，新菜品没上市就被1600万人所关注。
永不上市的背后：4万亿元的餐饮大市场，仅4家上市公司
今年是西贝的而立之年，成立30年来，西贝已经拥有了300多家直营店，2万3千名员工，近50亿营收。从规模上看，这在餐饮行业已经算是佼佼者了。
在海底捞上市后，这佼佼者就受到资本的关注，投资机构纷纷鼓动西贝上市。但贾国龙坚决回应：“西贝永远不上市，把利分给奋斗者!”。
这也许跟西贝内部的利益分配机制有关，让劳动者分利，也跟贾国龙的性格有关，贾国龙是一个极度重视掌控权的人，他希望自己是西贝这场大戏的总导演，希望西贝能够搭建华为那样的架构——创始人任正非只持有1%的股权，却享有企业绝对的控制权。
但西贝永不上市的背后也许包含更多的是餐企上市难的老问题-财务不透明、税务监管难、标准化程度低、合规性差等问题，餐饮企业上市难已成行业共识。
2017年餐饮收入39644亿元，同比增长10.7%，近4万亿的餐饮大市场，却只有4家A股上市公司，分别是全聚德、广州酒家、西安饮食和*ST云网(主业转型)，就算加上跑到香港、美国上市的，包括包装成食品公司上市的品牌，一共才15家。
撇开经济水平差异如果按照韩国、欧洲、美国、日本等比例人口来计算，中国应该分别有30家、52家、240家、1000家餐饮上市企业。
A股上市的四家企业，全聚德和西安饮食是比较纯正的餐饮股，但日子过得并不好。全聚德自2012年之后，业绩已经连续6年原地踏步。西安饮食自2012年之后，扣非净利润已经连续6年亏损。
曾经的“民营餐饮第一股”湘鄂情如今已经更名为*ST云网，而国内的湘鄂情均已关店倒闭，在ST云网的业务板块中，仅保留了团膳这块业务。
而广州酒家成为自湘鄂情之后，8年来首家成功过会的餐饮企业，但其餐饮服务收入不到三成，更多的收入来自食品出售，这让其代表性含金量大大降低。
广州酒家也是奋斗了七年才成功上市，在这期间很多餐企也折戟了。
2011年，俏江南折戟A股、转战香港H股，但屡战屡败，上市无果后被迫转手解除当初与鼎晖创投定下的对赌协议，投入境外资本CVC门下。在与CVC的博弈中，创始股东张兰失去控股权，惨痛出局。几经易主后，创立十余年的本土品牌俏江南也受到重创。
2014年更是被业内称之为“餐饮行业全军覆灭年”，净雅食品、顺峰、嘉和一品、狗不理纷纷折戟。
2016年，九毛九向A股发起冲刺，历经2年上市之路，2018年3月，九毛九主动终止了IPO。
到目前为止，就只有同庆楼还在排队中，不过从去年到现在都处于预披露状态，迟迟没有更新的进展。
相对而言，港股上市的程序相对简单，对企业上市要求相对宽松也是很多企业选择去香港上市的重要原因。
呷哺呷哺、味千中国、唐宫中国、国际天食（上海小南国）、合兴集团（吉野家母公司）都已经成功在香港上市。
包括今年9月在香港上市的海底捞，市值近千亿，引起了市场的极大关注。
而跑到美国上市的乡村基于2016年在美股退市，据说其想上A股，目前尚无消息。
A股难闯，很多企业就跑到新三板，目前新三板的餐企近30家，但大部分新三板餐企都没有做市，没有流通。这样跑去新三板完成没有意义，纯粹的面子工程。
总的来说A股上市是最好的选择，港股上市是最快的选择，而新三板上市是作死的选择。
为做好餐饮等生活服务类公司首次公开发行股票并上市的有关工作，提高信息披露质量，证监会于2012年制定了《关于餐饮等生活服务类公司首次公开发行股票并上市信息披露指引（试行）》。
指引要求发行人详细披露现有业务发展状况、主要经营模式及持续发展能力、食品安全卫生、主要管理制度及执行情况、公司治理、商标及商号、员工及社会保障情况。
其实可以归结为三个点，一是持续盈利问题，二是财务不透明问题，三是内控合规问题。
首先是持续盈利问题，无法规模化发展就不可能较好地持续盈利，而制约传统中餐无法做大的最大原因是无法标准化，没有稳定的口味、可复制的标准化出品，中餐就无法连锁扩张。
海底捞正是选择了中餐里最不依赖厨师的品类，它的厨师就是消费者自己。标准化的料包+净菜，让海底捞可以保证每家店的口味一致性。
而且由于行业门槛不高，一旦业内有新的热点出现，市场上便会涌入大量的模仿者，如中式茶饮、连锁火锅、创意菜等，同时还要不断与新品类竞争。
加上餐饮的流行性变化很快，每年的流行趋势都在变，等爆红周期一过，盈利水平就会大幅下降，想做到持续盈利更难。即便如美国的麦当劳和肯德基，虽然不断调整各地的口味和产品，可增长越发的吃力，最后麦当劳无奈卖掉了国内的股权。
其实就是财务不透明的问题，这是餐饮企业普遍存在的问题，餐饮企业多是现金交易，账目透明度不高，在采购环节价格一般是进行口头商定，不能保证每一家供应商都能提供正规的发票。
而且索要发票消费者的比例不高，常会出现成本、收入的计量与实际不符的情况，还可能带来偷税漏税、挪用公款等问题。
最后是内控合规的问题，面对众多直营店或加盟店，如何建立规范的控制体系，而且员工数量大、类别多、流动性强，社保面临较大的困难。
此外食品安全是餐饮企业自身很难把控的问题，即使麦当劳、肯德基也这样高度标准化的快餐企业也无法避免，广大中餐企业更难以应对。
例如上海“一笼小确幸”餐厅被曝出现食物中毒事件、海底捞后厨卫生问题等均对企业经营造成了影响，严重者甚至导致关门倒闭。
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2018-12-31
