双汇400亿大并购：八旬屠夫不只会杀猪

　　今天讲的是一个八旬老人的故事，他的一生都是在为自己心中的中国制造奔忙。从1984年他任厂长到今年过去了35年，差不多是中国改革开放最为真切的亲历者。他叫万隆，从他身上，我们看到了一个成功的企业人几乎所有应该具备的特点，也看到了不断变换的时代与外在环境强加于他身上的种种印记。

　　到了今天，也许是该他谢幕的时候了，不管怎么说，如果我们能细细品味他身上和身后那些已然存在的东西，哪怕是只一点点，我相信，也将对我们认识这个时代和后来者，会有很大教益。

　　2019年1月26日晚，双汇发展披露重大资产重组预案，拟吸收合并其控股股东双汇集团。公告显示，这起并购将通过双汇发展向双汇集团全资控股方罗特克斯发行股份的方式完成，吸收合并对价预计达到401.7亿元。刚从非洲猪瘟事件沉寂下来的双汇又一次以一种不可思议的方式出现在公众眼前，而完成这笔400亿并购的是虚岁年龄已到80的双汇总裁万隆。

　　肉联厂长的正风之路

　　1940年出生，1960年，20岁了高中还没毕业，就去当兵，5年后复员，到漯河肉联厂历任办公室办事员、副主任、主任，副厂长。这一幕是不是很熟悉，对了，我们的前首富王健林也有着几乎一致的青春历程。

　　到了1984年，肉联厂效益实在太差，快待不下去了。差到什么地步呢？它全部家当只有一座3000吨的冷库、日加工500头生猪的车间和一座炼油坊，固定资产468万元，亏损却有580万元。在河南十大肉联厂中排名倒数第一，财务入不敷出，厂里人心浮动，工厂濒临倒闭。

　　而就在这一年，国家宣布取消生猪统购统销的政策，这就意味着原先只管收猪来杀，销售统一由国家来弄的路子断了，肉联厂只能自找活路。穷则思变。刚好肉联厂的老厂长要调走了，走前在一大堆副厂长里他唯独推荐最年轻的万隆做代理厂长。

　　漯河肉联厂当时虽亏损严重，但是个国企，很多人眼中的铁饭碗，而且还是个杀猪卖肉的，在常人眼里这可是个肥差，更不用说在这里当厂长了，更是让人羡慕不已的职位了。可万隆却是拒绝了。

　　这可把老厂长急坏了，找着他，非让他接了这摊子不可，他实在拗不过，干脆请假一个月，理由是家里房子要翻新。而就在他在家翻新房子时，厂里实行改制，全厂800多名职工几乎将全票投给了他。此情此景，终于让万隆感受到了责任的重大，他知道他面对的，不仅是全厂800多张嘴，还有他们后面的800多个家庭。

　　他接下了厂长这职位，上台后的第一件事就是把那些副厂长一个不剩的全部解退，在传统农业大省河南，30多年前要这么干，面临的压力是可想而知的，要知道解退的那些人大都是有背景的，有的为此甚至闹到了市政府那里，据说有市长拍着他的肩膀说：老万啊，这些厂长你不能都换完了。但他仍不为所动。

　　除了对那些不干事的闲人副厂长毫不容情外，对那些犯事的普通人也是如此。当时肉联厂偷肉的人特别多，一头猪能偷出去三分之一。上文中的老职工回忆，万隆曾在大会拍桌子宣布：第一次发现留厂察看，第二次一定要开除。为此万隆每天下班时站在大门口检查。他曾经一次开过15个人，甚至有一位做仓库保管员的领导的侄女，把保管的肉卖了私吞了，也让他开除了。

　　肉联厂是国企，面对市里硬塞过来的干部，他没法抵抗，但提前声明，无论谁来了都要先下车间，做调度，做好了再做车间主任、副厂长。刚开始，那些来的干部们以为是镀镀金，走个过场，哪知道来这里是真干，下到车间后白班夜班都要上，几天下来这些干部们大多受不了就自动走人了。

　　很多人看到万隆做这样的事风风火火，似乎谁也不怕似的，但多年后提起这些万隆还是心有余悸，他说，“说实话，我是把这个企业搞上去了，如果我没有把它搞好，我的下场比谁都惨，你想想我得罪了多少人。”（万隆：双汇的战斗仍在持续中国网 2011-04-26）

　　万隆实际上是在拿自己的前程与窒息着市场活力的旧传统做一个赌博，他面对的是围绕权力展开的各种盘根错节人事关系，这是极其艰险的一个做法，而他唯一的筹码就是，肉联厂的效益只能进不能退。一旦厂子效益下降，他的“下场比谁都惨”，听起来可怕，但说的的确是实情。

　　精明的万隆

　　除了要与禁锢企业活力的传统的人际关系斗，他还得与窒息着企业的旧体制斗。

　　1985年1月，随着广东发布放开生猪购销市场的政策，随后国家逐渐放开生猪经营。对农民来说，此时当然是哪个地方给的价格高就把猪往哪个地方送，这让一直等猪上门的万隆一下子没了猪源。万隆开始搞议价猪收购，每斤猪肉上涨2分钱。

　　对于养殖户来说，一头200到300斤的成年猪这样可以多赚5-6元钱，而当时的茅台也不过每瓶11元左右。有这样的好事，农户们当然争着把猪往漯河肉联厂送，最后弄的方圆几百里农民都把猪往这里送，让附近其他肉联厂无猪可杀，事情闹到省里。

　　很快由省里、市里、上级肉联主管部门对万隆进行了三堂会审。万隆从容列出了他这样做的理由：每年8月份都是生产淡季，工厂停产，工人放假的同时，光工资和各项费用开支就十八九万，而搞议价猪收购之后，这一年8月企业净盈利两万。这一进一出，是21万，如果不许搞，这损失你们要不要负责？会审的结果是他的议价猪收购方案得到了批准。

　　正所谓一波未平一波又起。1985年冬天，中央宣布价格改革，像猪肉这类生活物品价格自然全面放开，很多原本紧俏的物品此时飞速涨价，按常理猪肉在年关更应如此。漯河肉联厂接到上级通知，要储备好1500吨猪肉，不经批准，一吨也不能调出。准备囤积这么多猪肉，到春节时再抛出狠赚一笔。

　　但一直在猪肉生产销售第一线的万隆却得出了结论，猪肉对当时的大多数普通人来说，都还算是相对奢侈的食物，除了过年过节，平常一般不大消费或消费很少，节后更是如此。而一卖不出去，就不是价格大跌的问题，在春节后相当长的一段时间，它都将亏在自己手里。但所有跟那些与市场脱节完全凭经验判断的领导们讲是没有用的。万隆表面上没说什么，而是把主管领导请来视察情况。

　　正赶上当时气温回升很快，而冷库的肉可能熬不到春节就已变质了，见此情景领导主动提出尽快把猪肉处理掉。早有准备的万隆只用四天就把1000吨冻肉送到客户手中，赶在春节前基本处理完毕，春节后猪肉价格果然大跌，如果没处理，极有可能全砸在自己手里。

　　随着价格改革的进一步放开，像肉联厂这样以杀猪卖肉为主要营生的低技术行业，很快如雨后春笋般起来，大量厂家的涌现很快使杀猪卖肉由原先的买方市场变为卖方市场，卖肉难问题开始显现，漯河肉联厂也不例外。这逼迫他们主动拓宽市场。

　　当时有50吨猪肉出口指标下到漯河，为此身为老总的万隆东奔西走，求爹告奶总算弄到了这指标。万隆后来想，老是靠这么做，也不是长远之计。于是1987年，双汇与前苏联建立起了合作，向前苏联出口猪肉。1991年他又顶着巨大压力上马肉制品生产线，获得出口资格，接下了出口苏联的分割肉订单。靠着这一稳定的销售市场，连续5年，漯河肉联厂获得了较好的效益。

　　但随着前苏联解体，这一市场再次失去，漯河肉联厂再次面临严峻的现实问题，必须寻找新的开源项目。

　　上马火腿肠

　　有一个广为流传的故事是，有一次万隆在火车上，看见对面旅客吃火腿肠，那时这还是个新鲜玩意儿，回到工厂后他就要上马这个项目。该项目投资高达1600万，等于押上几年来的身家，而且国内已有春都、双鸽等品牌。

　　这事在关于万隆的不同版本中都有提及，都是为了显示万隆抓机会时的英明果决。但老实说，对此我始终存有疑问的。首先作为肉联企业，你的主要竞争对手春都、双鸽早已推出火腿肠这一新品，而且早已上市，你作为企业主管竟然没见过？我们从前文都可看到万隆是对市场极为敏感的，可想这不大现实。

　　再就是作为一个投资1600万，把几年的家当全顶上去的大项目，仅凭领导在外粗略见过一面，回家就要上？它的制作工艺、市场行情一点都不用了解？

　　但不管怎么说，漯河肉联厂的火腿肠项目是弄起来了。声称自己“从不小打小闹”的万隆从日本、德国、瑞士、丹麦、奥地利买来世界一流的自动化设备，并把质检员的权力提高到了厂长之上。高端设备，严苛的质量管理，使得万隆的“双汇”牌火腿肠一炮打响，1992年“双汇”火腿肠订货现场，当场签了8000吨订货合同。

　　尽管双汇一炮打响，但在火腿肠领域，它的前面还有一座大山，看起来遥不可及，就是春都。1986年，春都集团的前身洛阳肉联厂，率先从日本引进了火腿肠灌装机。1987年，被命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生，销售额从最初的2亿多元猛增到20多亿元，年创利润2亿多元。春都几乎成为了当时火腿肠的代名词。随后直到1997年的10年间，春都创下了高达70%市占率，毫无疑问，它是火腿肠领域里的绝对的垄断者。双汇要想真正壮大，必须把前面的这座大山拿掉。

　　而对春都而言，是敌未到己先乱。企业一壮大，胃口跟着也开了。目前已无法得知，是企业自身领导还是来自市政府的压力，一段广为引用的文字是“洛阳当地制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大堆负债累累、与肉食加工不相干的亏损企业被一股脑归于春都名下，春都集团兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产；对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回”。

　　不仅如此，它还在不断的自损声誉。1993年，春都曾发生了一场大火，损失了大约4000万。后来有消息透出，而为了弥补损失，春都居然用那些被烟熏火燎的肉重新和新肉相混合，作为新的生产原料，弄得产品中洋溢着一股烟熏味。（从30亿资产到13亿债务，第一火腿肠帝国如何落幕！2017年05月10日）

　　当这个曾经的巨人正因内忧外患而难以自拔时，作为后来者的双汇在干什么呢？首先万隆对送上门来的被单厂、毛巾厂等，坚决顶住不予兼并，只根据产业链需要兼并了一家罐头厂、一家塑料包装厂，两家亏损企业当年就盈利800万元。其次双汇有意引进外资，促进自身力量的壮大和竞争力的加强。1994年，双汇与香港华懋集团合作，引进外资1.27亿元成立合资公司。之后，双汇集团先后吸引美国、日本、荷兰、意大利、加拿大、香港等国家和地区的16家外资企业与其合作。

　　难能可贵的是，面对这么多的外资合作，双汇始终没有丧失控制权，使用资本，而不为资本控制，是万隆的原则，1996年双汇食品城奠基，当时有六个国家16个公司参与投资，外方投资占69%，看似双汇失去了控股权。可万隆每一个合资项目都让多家外资参与，每家外资都不是大股东，在组建的七家合资公司中，六家都由双汇控股，万隆本人担任董事长。

　　同时在国内上马与肉类加工配套的上下游项目，建设了双汇食品城一、二期工业项目，兼并漯河市罐头厂、四川绵阳肉联厂、内蒙古集宁肉联厂等，企业迅速发展壮大。1998年，“双汇实业”在深交所成功上市，双汇成为中国知名大型食品集团。同时，借助国家对外商投资企业两免三减半、采购国产设备抵免、外商企业分红再投资抵免所得税等税收优惠政策，双汇累计引进外资1亿多美元，有力地支持了企业发展。

　　用计谋战胜春都

　　彼消此长，终于在1997年，双方迎来了决战时刻。

　　作为后来者的双汇采用的是品质与价格双降的战略。具体说来，双汇火腿肠把100克火腿肠中的猪肉成分，由85%调低到70%，价格随之由每根1.1元调低到9角钱。为了应对“双汇”“金锣”等竞争对手，春都火腿肠也立即调低了自己的火腿肠猪肉比例以及售价。双汇一看春都上钩了，紧接着又往下调，价格最低至一根火腿肠5角钱！双汇每调一次，春都都忙着跟随进。60%、50%、40%，猪肉成分比例也同步下调，一直下调到10%。被人生动地调侃为，火腿肠卖的不是肉，而是面粉。那个曾经作为“85%精肉含量火腿肠开创者和标准制定者”的春都已然陷入“降标+降价”泥潭中，品牌在消费者认知中也发生了大逆转。

　　在整个火腿肠市场泥沙俱下，已几乎在消费者心中完全失去信誉之时，突然双汇似一股清泉突然冒出。率先推出了“双汇王中王”高档产品，以添加大瘦肉块作为产品卖点，以热播的“狮子王”为吉祥物，随后还请来葛优、冯巩代言。双汇开创的新品类—“大瘦肉块火腿肠”与众人唾弃的老品类—“10%精肉含量火腿肠”形成鲜明对比，新品类既迎合了市场需求，又很好地找到了消费者心智中的空缺。

　　双汇新品的推出使得其知名度迅速蹿升，在价格恶战中异军突起，“双汇王中王”一跃成为中国高档火腿肠的代名词。然而，还沉睡在“降标准+降价”商业竞争中的春都，很快为此付出惨痛代价，销量直线下滑，市场占有率从70%狂跌到不足10%。

　　双汇通过“系列双降”战术把春都从“跳舞的火腿肠”活生生打击成“烂面棍”之后，很快又推出了“大瘦肉块火腿肠”，就这一招就大大提升了双汇的知名度，也一举成为中国高档火腿肠的代名词。（双汇是如何打“死”火腿肠开创者春都？ 2018-09-13 ）

　　双汇春都的火腿肠之战上演了世界商业竞争史上最令人瞠目结舌的一幕。大打价格战的恶性竞争，甚至不惜以巨额亏损来挤压对方的事例也并不少见，但通过拉低品质的降价来促成对方的被动跟进，进而在消费者心中把对方的品质完全拉下马，再突然上品质，让对方彻底翻不了身，倒是第一次听说。

　　我们看到，在整个过程中，竞争对手春都形同玩偶，别人往下拉一次，自己就跟着往下跳一次，猪肉成分由85%到70%，再到60%、50%、40%甚至到了10%，把自己作为“85%精肉含量火腿肠开创者和标准制定者”的美好声誉完全葬送，简直不可思议。而当交战双方都呈烂泥一片，双汇突然借一盆清水冲刷一新，突然打出品质牌时，此时的春都为什么不跟进？

　　那么只有一个原因，经过前面的不计后果的兼并早已元气大伤，而与双汇的这一战可谓釜底抽薪，将最后一点底气赔光。反观竞争对手双汇，在兼并时严格把关，维持了稳定的财务健康，并且大量引资，大大增强了自身的资金周转能力，可以说，此时双方的财务存量指数此时已完全不在一个量级，双汇有资格折腾，而春都则已没了气力。就算它此时想重回走品质的老路，已没了财力与精力。只能瘫在那里一动不动，看竞争对手绝尘而去。

　　1998年，双汇成功上市，成为中国肉类行业第一股。1999年万隆又提出销售冷鲜肉，2000年，双汇引进国内第一条屠宰冷分割生产线，这种“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的肉类营销模式，改变了中国几千年来走街串巷、设摊卖肉的做法，同时也结束了中国肉类行业几千年来卖肉没有品牌的历史。至这年年底，双汇年销售收入达60多亿元，上缴税款突破3亿元。而就在这年年底，双汇最大的竞争对手春都宣告破产，这样在火腿肠领域，双汇成了名副其实的霸主。

　　国企体制变动

　　尽管此时双汇提供了漯河税收的50%以上，但双汇仍是纯粹的国企，其股权全由漯河市国资委持有。万隆尽管被喊做老板，其实只是高级打工仔，当然管理层与管理方双方都还是十分的尊重。

　　此时，以万隆为首的管理层将体制内的能量放大到了极致。2005年双汇营收已冲到200多亿，万隆提出的新目标是实现“十一五”末期(2010年)肉制品产量进入世界前三强，销售收入达到500亿元。但如此目标的实现是需要承担巨大风险的，要不在经营现场的作为管理方的政府领导承担很显然不现实，只能由一线的管理层来承担，要承担这么大的风险就必须赋予管理层以更大的权力。

　　国有企业改革的特点是存量不好改变，只能在增量上做文章，增量的产权结构也最容易变化，可以通过开发新产品，也可以把新公司放到其它地区去注册。万隆1990年代末提出要构筑“大市场、大外贸、大流通”的格局，就是要做大增量。

　　但在增量小的时候，地方政府都会网开一面，因为增量价值可能是零，可能是负数，也可能有几个亿，大家都看不清楚。但当增量形成到几百亿，所有者缺位的风险就会凸显出来。

　　2005年，已65岁的万隆，理论上已是国有企业负责人退休的最高时限，可双汇经营的所有者缺位问题却还是没解决，万隆究竟选择何种方式向漯河市政当局说明这个情况，直到2006年3月3日双汇发展的一纸公告，宣称漯河市国资委将其持有的100%双汇集团股份，以10亿元底价在北京市产权交易所挂牌公开竞价转让。

　　根据北交所的挂牌信息显示，漯河市国资委对这次股权受让方条件苛刻，限定了13条规定。这些规定的核心内容是意向受让方或其主要股东是国际知名的产业投资基金集团或产业投资企业（不包括对冲基金，不包括实业企业），具有良好的财务状况和支付能力。意向受让方或其主要股东管理的资产规模应达到或超过500亿元人民币（或等值外币），并具有全球性投资经验和网络。

　　同时规定意向受让方或其关联方在提出受让意向之前不得在中华人民共和国境内直接或间接经营猪、牛、鸡、羊屠宰以及相关高低温肉制食品加工业，也不得是这类企业的控股股东或第一大股东。（双汇10亿底价转让国资之谜13条规定内定大摩？2006-03-16　来源: 新京报(北京)）

　　公开挂牌三个月后，双汇和双汇发展接连转卖给由美国高盛和鼎晖中国合资的香港罗特克斯有限公司。罗特克斯先收购了海宇投资所持的双汇发展25%法人股；七天后，再度收购漯河市国资委所持双汇集团100%股权，并由此间接获得双汇发展另外35.715%的法人股。双汇集团由此成为外资企业，至少在股份结构上表面上看是如此。

　　但2009年12月30日，双汇发展的一则公告显示，双汇集团管理层通过兴泰集团间接持有双汇发展实际控制人罗特克斯31.82%股权，已实现管理层持股。

图片来源：双汇发展2009年12月30日澄清公告

　　此时，双汇集团管理层“曲线MBO”之说终于坐实。由于MBO过程十分曲折，国资、外资、管理层错综复杂，堪称一场MBO经典“大戏”，也造就了双汇发展复杂的七层股权现实。

图片来源：双汇发展2014年年报

　　有财经人士指出，在双汇的发展历程中，以万隆为首的管理层非常善于运用资本的力量，“与狼共舞”的同时又牢牢把控着公司的控制权，堪称资本运作高手。（双汇400亿大并购:八旬屠夫万隆开启资本舞台最后一战2019年02月01日 王洪臣野马财经）

　　改制后的双汇公司管理上首先西化。先是请来德勤管理咨询公司，重塑管理架构，由过去副总管分厂，调整为6大事业部；再就是引进ERP系统，万隆总结为“用数据说话，看结果评判”。

　　同时双汇还引进了经理人360度评价体系，万隆将这套标准结合公司实际进一步发挥：每年中层以上干部都要公开述职，干部述职时，旁边放着计时器，每人十分钟，面前有三块屏幕，一块显示述职者的职责，一块显示业绩，一块显示问题。问题不能回避，而且要针对新一年的思路谈。四五十人给一个人打分，想拉帮结派也搞不起来。公司会像机器一样运行。

　　这样经过改制后的双汇开始了第二次腾飞，从2006年到2010年，集团销售额从200亿跳到了500亿。

　　股东冲突与瘦肉精事件

　　可就在公司看似走上一条康庄大道时，新的拦路虎又出现了，这次是投资双汇发展的基金公司。2010年3月3日，在双汇发展临时股东大会上，冲突爆发。

　　为了更好的提高公司效率，管理层必须拥有更大的决策权，于是召开了此次临时股东大会，大会只有一项议案——关于香港华懋集团有限公司等少数股东转让股权，即把双汇旗下包括“漯河华懋双汇化工包装有限公司”在内的10家合资公司少数股东的股权，转让给由鼎晖、高盛和双汇管理层等共同控制的境外公司罗特克斯。

　　双汇发展大股东和管理层没想到，在参与投票的1.29亿基金股中，反对票高达84.8%。双汇发展是公募基金重仓，当时有31只基金持股，持股比例20.12%。这些流通股东认为如果此次华懋等合资公司股权能按计划进入罗特克斯，则双汇集团的主要资产，都流入境外平台公司，距离在海外整体上市就不远了。这势必摊薄内资股东的利益。所以此次议题自然流产。

　　随后6月29日的另一次股东大会上，以基金为代表的流通股东又否决了上市公司和集团之间一项常规的关联交易议案，规模超百亿元。他们的目的很直接，就是逼迫双汇集团将整体资产注入A股上市公司，对境内投资者而言，这是最符合其利益的选择。

　　基金公司的强硬令万隆始料未及，他原本是想把这些流通股整体装入以外资和管理层共同控制的罗特克斯，这样管理层拥有更大的决策权后，再实行下一轮产业扩张，在长春、沈阳等多个城市布局，向销售收入1000亿冲击。现在只好各退一步。

　　2010年11月29日，双汇发展终于连发18个公告，公布了一揽子资产重组方案。此方案最重要的两大信息是：主业资产将整体注入上市公司，并首次明确双汇管理层对公司的实际控制权。

　　就在双汇静心等待证监会的通过，一只未曾料到的“黑天鹅”出现了。

　　2011年3月15日，央视“3·15”《“健美猪”真相》播出，被喂有瘦肉精的生猪涉嫌流入双汇集团旗下济源双汇食品有限公司。次日双汇集团公开道歉称，瘦肉精事件确属其子公司所为。3月22日，出事的济源双汇公司确认其有17头生猪含有瘦肉精。4月1日，双汇集团召开万人大会再次致歉，集团董事长万隆当时向消费者致歉。

　　瘦肉精事件给双汇造成了严重后果。事发的315当日，双汇市值蒸发103亿元；3月15日至4月1日，事件影响销售额15亿元。根据当时万隆公布的数字，双汇能够计算的损失已超过121亿元。而双汇2011年年报显示，当年公司利润总额8.03亿元，相较于2010年的17.75亿元减少9.72亿元，同比下降54.78%。公司2011年报中称“2011年，是公司发展历史上刻骨铭心、最为难忘的一年”。

　　瘦肉精事件后万隆放出狠话：宁肯检死，不能查死。他要将“瘦肉精”的检验提高到国家标准之上，不再抽检，而是头头检验，为此全年预计增加费用3亿以上。

　　更大的投入是在上游，双汇首先贴出招贤榜，在全国各地招"猪经纪"。双汇和经纪人签订合同，只要是质量合格，双汇保证不压价不压等，而且稳定地维持大批量采购。优厚的合作吸引了大批有丰富生猪养殖和经营经验的经纪人扎根在产业链上游为双汇提供优质货源。同时双汇自己还办起了饲料企业，准备为每年屠宰150万头的屠宰厂配套建设一个养猪场，将自养生猪比例提高到30%，另有60%来自规模化养猪场，10%则由养猪合作社购进。进行生猪品种改良实验和优质饲料的推广，带动了种植业、养殖业、屠宰业和饲料加工业的庞大产业链条。

　　双汇的又一次风暴

　　2012年3月7日，作为全国人大代表的万隆在讨论会上发言说，“十二五”期间，我们双汇集团要进行三个转变：第一个，过去我们的产品是高中低全覆盖，要向中高档转变；第二个，过去我们是速度效益型，要向安全规模型转变；第三个，由中国企业向国际化的大公司发展，要走出去，向外发展。中国企业要创造世界名牌。

　　中高档、安全、走出去，其核心其实是安全，这实际上是就前一年被弄的焦头烂额的瘦肉精事件向公众的一个交代，要想对安全做一个较为稳妥的终极保障，必须保证品质升级，向中高档迈进，同时也要求市场升级，向国外迈进。但这一切还不能实现，因为双汇改制并未彻底完成，距离解决最敏感的“资产人格化”，还差最后一公里。

　　同样在这次讨论会上，万隆说，2012年继续向前推进双汇集团重组工作。重组以后上市公司做肉食加工这一块。集团公司就成了一个控股公司，做肉食以外的事情。另外还搞了一个跨国公司，搞国际化。

　　2013年双汇上演了一次“蛇吞象”，并购了美国规模最大的生猪生产商及猪肉供应商史密斯菲尔德。也就在这年，万隆被美国《时代》周刊评为全球13位“食神”之一，也是唯一上榜的华裔企业家。2014年8月5日在港上市，招股书显示，万隆曾获得了5.73亿普通股奖励，约占当时已发行股本的4.9%。

　　2016年，双汇跻身世界五百强。得知消息的第二天，76岁的万隆像往常一样，绕着双汇总部大楼散步，完成每天1万步的生活小目标。（双汇老板成世界最贵屠夫，76岁年薪20亿，如今产品被查出猪瘟病毒AI财经社荆文静）2017年，双汇给了万隆2.91亿美元（约20亿元人民币）的年薪，加上双汇作为上市公司的股权，万隆成为身家80亿元的屠夫，跻身《福布斯中国400富豪榜》。此时的万隆无疑登上了人生顶峰。

　　但谁也没想到的是，又一次风浪毫无征兆的袭来。

　　2018年8月14日，一辆载满双汇集团旗下生猪的卡车从黑龙江开往河南，生猪开始在车上死亡。8月16日凌晨，中国动物卫生与流行病学中心检测确认，在卡车中死亡的30头生猪患上的正是致死率100%的非洲猪瘟。8月16日下午1时左右，网上开始流传一份郑州市政府《疫区封锁令》，这份文件直接导致双汇发展股价大跌，也令市场发出质疑声音，怀疑双汇发展提前获知疫情，但迟迟未公告。

网传封锁令

　　根据媒体报道，双汇发展在说明会中回应，公司认为网传封锁令“较为蹊跷”。公司称，8月16日下午，上海一研究机构在与双汇湖南大区经理开电话会，散布不实之词，公司将对机构的动机继续调查、澄清。

　　我们看到，在经历了瘦肉精事件后的双汇，时隔7年，面对几乎同样的问题，万隆的应对从容了许多。但有一个问题却是双汇始终无法回避的，在外界看来已年近8旬的万隆毫无疑问已年事已高，像这样的事每次让这样一个老人冲在最前方，不能不让人有一种力不从心之感。早在2014年万隆接受媒体采访时说，自己不想退休；退休要等接班团队成熟。

　　接班团队是谁，什么时候成熟？无疑是外界一直关注的问题。

　　直到四年后的2018年3月26日，万洲国际公告，万洪建即将担任集团执行董事，万洪建是万隆大儿子，万隆所称的接班人事件方才浮出水面。

　　而在同年8月6日，双汇发展公告，公司董事会提名的第七届董事会非独立董事候选人包括万隆和万宏伟，方宏伟是万隆小儿子。根据公告，万宏伟现任万洲国际董事长助理。

　　在这条公告发布后，万隆的大儿子是集团副总裁、执行董事，万隆的小儿子是集团董事长助理、双汇发展董事，可谓双双进入核心层。一周之内两个儿子先后进入旗下两家上市公司的核心决策层，万隆的接班人计划正逐渐显露。

　　对于2019年的此次400亿并购，野马财经报道称，此次双汇集团通过并购实现整体上市，是万隆为接班人计划而对双汇发展、万洲国际、兴泰集团三方之间的股权关系进行的优化，有利于加强其家族对双汇集团的控制。

　　至此我们可以看到双汇股权清晰的流动轨迹：由漯河市政当局控制的纯粹的国企，转向以外资控股的名义上的外企，其实是由以万隆为主的管理层实际控股，而作为控股方主要负责人也是经营主要负责人的万隆，一方面享受控股股东的分红实惠，同时又获得名义股东方所赐予的20亿天价年薪，但即使这样，他仍不满足，直到自己两个儿子最终进入董事会核心层。而这次弄出个天价合并，相当于为他们的接班完全扫清了最后一丝障碍。以后我们看到的，应该就是双汇彻底姓万了吧。

　　2018年，《财富》评价万隆：杀猪和把猪杀好，是万隆最喜欢做的事情。现在来看，不用说，这种评价有多么的肤浅。

　　作者：刘工昌