云集IPO的意义

　　面对成功IPO的云集，一些人虽已走出“传销”认知，对它仍有轻视：一重是商业模式与竞争力层面，另一重则要观察这一IPO案例的行业风向意义。

　　说到商业模式，很多人直接就说云集是一家“社交电商”。 从C端入口来说，有合理处，但整体其实是一种矮化：它漠视了云集完整的平台价值，尤其一起步就具有的强烈的2B支撑部分。

　　这里提供两种不同的观察视角。

　　一是2018年，夸克点评用S2B2C描绘过云集，强调它是“一种高度控盘、自洽的商业模式”。二是云集自身此刻强调的“会员制电商”。

　　让我们展开分析。

　　S2B2C最早出自湖畔大学教育长曾鸣。我们去年的解释是：S是云服务集成，B是店主，C是最终用户。

　　于它来说，S就是通过云端共享，聚合商品、物流、IT、客服、图片、广告文案等资源，开放给B端店主，通过产业链赋能，店主除了最初入驻费，只须将更多精力用于拓展社交圈层，建立信任，促成客流与交易，几乎可零成本服务。形式上，这确实是一种自洽的商业模式。

　　不过，此刻，云集S2B2C已有更深内涵。

　　比如，S环节，我们看到，借助IPO，它已明确发出这些信号：将进一步技术力量，尤其算法；强化更多技术基础设施服务；强化更多新品牌服务等。

　　相比6种Saas化的云服务集成，新的动向将追求更底层（算法）、更落地（线上线下高度协同，更富品质与效率）、更纵深（未来新品牌服务不止卖货，而隐含整体解决方案）。

　　由于新品牌服务未来不止卖货，“B”将不止包括经销体系与店主，还将撬动许多品牌企业甚至制造商。

　　为什么我们说这是一种“高度控盘”的机制？

　　“控盘”不是“控货”，而是这阶段云集的综合能力：就是通过持续升级、优化供应链，为消费者“发现、选择、重新定义优质商品，并高标准、高质量地、稳定地实现供给”。 这里面，对于一个平台内外资源的集成、协同要求非常高。

　　很多人习惯说云集模式“很轻”，其实没看到这家平台背后“重”的部分：基于消费洞察、商品与品牌运营经验、技术及数据的爆款营销能力，选品后面有许多数据与经验集成。此外要实现服务，还需要基于技术、数据驱动的高效而开放的物流体系等。

　　这种机制非常适合引爆单品或有限品类的营销案例。结合日销、灵活的主题营销，它已经开始提供更为丰富的服务，从卖货到品效合一的全域营销，它已开始打通零售与制造。

　　这种机制下，你会发现，云集拥有：

　　1、淘系的开放气质，但2B一端高度可控；2、京东的自营品控机制，但线下更灵活；3、拼多多的圈层社交机制，也有日益场景化、定制化的团购能力；4、各种严选路径的供应链创新与品类经营能力。

　　就是说，本地各家优势特点它似乎都有，但又不同于其中任何单一一家。

　　用《技术的本质》一书还原，这就是一种出色的技术组合机制。“云集”的名字里，似乎容纳了这种气质。

　　之前，我们在拼多多身上看到了基于数据与技术的“游戏+社交+团购”机制。两个平台诞生在这一周期，有它们的要素整合能力。

　　当然，云集官方此刻有它自己更独立的表达。那就是上面提到的“会员制电商”视角，它尤其强调了与Costco、Amazon Prime的相似性。

　　云集为什么要强调这一表达？我认为，跟以下几点有关：

　　1、 可进一步回击、澄清“传销”争议；2、 趋势之下，更清晰地迎合美股投资人对平台的理解与认知。Costco、Amazon Prime更有利于辨析、参照；3、 突出平台粘性、体验及成长价值。

　　招股书里，一年来，云集会员增长数据非常强悍，而且获客成本有相当优势。很多人说，这显示出一种社交化的魅力。在我们看来，社交只是表面，真正的竞争力，还是在中台、后台的高效、协同的服务集成。

　　诸多平台都在构建自己独立的会员体系。对于云集来说，它从诞生起，整个平台服务链条里，就拥有这种机制。甚至可以这么说，云集的发展，第一波核心驱动力就是会员制。未来会更加侧重2B的纵深服务。

　　会员、用户扩增，既可为未来精细化化的大数据运营、数据产品化进程奠定基础，更因涉及“礼包”（平台服务费的重新定义），能直接生成稳定的现金流。

　　我们能看到云集平台出色的运营机制。4岁的它从诞生起就有一种厚重的气质。

　　除了平台商业模式优势，这背后更有肖尚略与团队的精细化的组织管理在。在诸多创业企业中，年仅4岁的云集，有这种意识，相当难得。这跟肖尚略的连续创业、视野、团队多元性有关。去年，说到自己对团队的期待，他强调，云集最大、快速成长的幸运来自三方面：创业团队向善的信念；胸怀全球事业，有全球格局；前后10年乃至前后100年的商业视野。

　　当然，我们不能忽视云集的挑战与压力面。很多人关注它的运营效率、毛利、货币化机制、成长性等。这些，我认为虽然属于核心问题，但都不是真正的压力。

　　我不怀疑它的成长性，但真正的挑战可能在于，未来一个周期，云集的决策与运营的独立性能否保障：

　　1、 IPO前，云集能保持自己的长短期节奏，IPO后，考虑到股价、市值压力，以及投资人的要求，肖尚略是否会妥协；

　　2、 现有的制度设计与治理机制上，能否保证云集的独立性。

　　截至目前，云集平台，护城河还远不够深。其他同行都有类似的机制。它更多展现了商业模式的清晰度，但也决定了：这个阶段，它的规模化之旅会与自身基于品质、效率的控盘能力有内在博弈。

　　云集是一个对开放的生态高度依赖的平台，它这个阶段的竞争力，建立在一体化的运营品质与效率上。过度倾斜一个环节，其他环节不但未必有效，甚至还被拖乱节奏。

　　你能看到，云集IPO前虽然也有多轮融资，但规模与拼多多、早期的京东比，其实都不算什么。过去几年，它维持着自己的节奏与规模化速度，虽然有小亏，但一切不是建立在大规模烧钱基础上。在诸多电商类公司中，它展现了许多独立性。

　　肖尚略去年也说过，在用户增长上，云集只追求良性速度，掌握节奏，不要过快发展，因为服务、供应链还需要不断成长。到“商品极具竞争力，物流、客服从75分到90分的时候，用户是不愁的。(目前)整个公司就一件事，不断满足用户更加挑剔的体验……只要你做得好，保持开放，资源都会过来，用户都会过来，你不需要做多余的动作”。

　　但是，眼前云集已IPO。未来几季，它将无法回避复杂的资本市场挑战。某些方面会考验云集集体的心理。我们之前也见过，许多公司IPO当口时，一度对外明誓自身经营独立性，但最后，多家仍无奈沦为投资人工具。

　　这个阶段的云集若过度追求诉求，失去自己的节奏，可能比较危险。而且，IPO虽已成功，但就实际融资额来说，相比云集未来几年愿景，只能说是杯水车薪。

　　如果云集不能借助IPO在发展中显现、暴露并持续解决自己诸多问题，监督、督促、推动公司挑战更高目标，持续提升竞争力，意义其实并不大。

　　若只是为了融资，我相信，肖尚略不会在此刻寻求云集IPO。过去4年，云集确实有过几轮融资，但他并没有过度稀释股权，IPO后仍持有43.5%的股权。而且，云集IPO后采用的双重股权结构，即分A类普通股和B类普通股。肖尚略持有全部B类普通股，IPO后将持有公司大约88.5%的投票权。

　　其中A类同股同权，但B类1股对应10股的投票。这种IPO制度设计的保障，意味着，未来，即便A类不占优势，肖尚略也有能力守住云集的发展节奏与方向，保证决策的独立性。这里面，我相信，有他跟创业团队长远的思考。面向市场，他手中还有许多筹码操作的空间。

　　所以，真正的挑战在于，肖尚略能否保持着创业者心态，将非常关键。这不是否认云集未来可能发生的形态变化，它一定会走向复杂，我们只就创业者一端看。因为，随着新的数字经济壮大，发展模式的创新，中国新的企业家群体也在形成，他们展示的独立性、思想力、组织力及领导力，会有不同的景观。

　　我特喜欢“云集”这个名字。它既是一种商业模式的形象化——比如云集既有本土淘系、拼多多、京东、严选的多元特质，又有Costco、Amazon的特质，更是一种产业趋势的象征。

　　云集就是数字经济各种要素（技术+商业化+基础设施……）达到一个成熟阶段后的产物。它属于一种全新的技术与商业的组合，也是复杂经济学里的“涌现”。本质上，它也是一种“操作系统”。

　　云集IPO，既能验证庞大的中国供应侧改革、消费升级、技术变革、数字转型以及社会变迁的机遇，更能验证这种全新组合的价值。

　　就像它的名字一样，这也正是一场IPO的意义。中国乃至海外互联网与数字经济生态，看似已经板结多时，其实依然隐藏着丰富而强大的创新空间。

夸克，最小的粒子，微末的洞察