面对股权激励的双刃剑，企业应该如何取舍？

　　企业对股权激励有三种认知：

　　较低层次的理解是以为用它能解决基础管理薄弱而留不住人才的问题；

　　中等层次的理解是知道需要有科学、客观的业绩评价体系为基础才能发挥功效；

　　较高层次的企业家才会认识到只有在文化、战略相对良好的企业里，配合上好的业绩评价体系，才能充分发挥股权激励的巨大功效。

　　企业管理是一个相互依存、相互影响的生态体系，移植少数的“动植物”容易，但适应性、成活率就得看兼容性了。

　　作为一个备受争议的核心人才激励工具，股权激励一直牵引着人们的视线。提起股权激励的威名，可以很容易地想到百度、阿里巴巴所掀起的股权激励“造富运动”，以及华为员工持股所演绎的“土狼传奇”；而回顾股权激励的创伤，可以忆起2008年高管集体辞职套现所引发的骚动，以及伊利股权激励预亏所引发的社会大讨论。

　　当今社会，企业之间的竞争转变为商业模式和人才激励模式的角逐，而面对残酷的“蜗居”压力，以奖金和提成为支撑的传统人才激励模式显得越来越乏力。剖析人才激励的真谛，寻求高效的长期人才激励模式，掌握好吸引、保留核心骨干的“火候”，乃企业实现跨越式发展的第一推动力。

　　成也股权激励，败也股权激励。对于企业来说，如果排斥股权激励，必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要；而推行股权激励，倘若操作不当，又容易抬高人力成本，出现分配不公、股权纠纷等新问题。

　　那么，面对这把双刃剑，企业该如何取舍？股权激励之所以引发许多令人意想不到的负面效应，其关键在于人们没有正确把握股权激励的精髓，以至于股权激励在实施中蜕化变质。挥舞股权激励之剑披荆斩棘，需要在对企业发展阶段和管理主题进行科学诊断的基础上，深刻领悟股权激励的“三重境界”。

　　1、第一重境界：规范薪酬体系

　　国内企业的短命是令人扼腕叹息的，据统计，中国企业的平均寿命约为3年。中国企业之所以难逃“各领风骚两三年”的宿命，纵然有商业模式的错位和市场竞争的残酷，但从人才激励的角度来看，中国企业的短命在于其缺乏长期激励机制。创业的新鲜感过后，利益纷争迅速取代艰苦奋斗成为企业最为棘手的问题，在这种情况下，员工的工作激情只能勉强维系1-3年。

　　激励一个团队完成一个项目并不难，通过高工资、高提成、高奖金就可以轻松搞定。但是，要激励一个团队为成就一番事业而献身则非常不易，因为短期激励工具的激励效果会随着时间的推移而迅速衰减。从这一点来说，缺乏长期激励机制的企业与其说是在办公司，倒不如说是在完成一个具体的项目更为贴切。所以，企业的短命是在所难免的。

　　解决人才激励难题，股权激励的引入不可或缺。尤其是对于高层次人才来说，工资、奖金、提成等相对“静态”的短期薪酬因素无疑是缺乏吸引力的。同理，沿着“调控静态数量”这样的思路也不可能解决目前备受争议的“高管薪酬难题”。比较明智的作法是在核心人才的薪酬结构上做文章，适时引进股权激励。

　　不同于工资和奖金，股权激励的推行实现了企业利益与员工个人利益的有效绑定，员工从“薪酬的被动接受者”转变成了“薪酬的主导者”。个人越努力，所持股权所代表的价值越大高；而更为重要的是，员工在拉升股权价值的同时也拉动了企业整体绩效的提升。

　　在企业的成长过程中，“价差式”股权激励机制的威力猛得惊人。作为当今世界最伟大的公司之一，微软的崛起并不是因为技术、运气和人际关系，而是得益于股票期权这种“价差式”激励工具的巨大推动力。阿里巴巴之所以能够成为中国互联网的传奇，主要原因之一就在于马云对股权激励的深刻理解和恰当运用。因为马云坚信，只有股权分散，“其他股东和员工才更有信心和干劲”。

　　2、第二重境界：优化治理结构

　　不同于工资和奖金，股权的授予出让的不仅仅是一份利益，更是一份权力。作为公司治理的基础，股权结构的改变必将引起公司控制权安排、资源配置能力、管理效率等一系列治理制度的调整，甚至会引发企业价值理念的转向，因股权结构不合理所导致的内讧风波可谓屡见不鲜。双星控股权之争引发的内战、真功夫控股权之争引发的“肢体冲突”事件等，在大众的脑海中依然记忆犹新。

　　从企业发展阶段论来看，对于创业期的企业，面对中国宽阔无际的消费市场，只要能经营好产品就能分一杯羹。或者说，创业期的企业只要能做好“管理”就能求得生存。但当企业有了一定规模之后，进入成长后期或成熟期，其重点将由“管理”转向“治理”，这就要求企业必须认真研究商业模式、决策机制、用人机制、激励机制等关乎生死存亡的大事。

　　客观地讲，股权激励所引发的股权结构调整对原始股东持股比例的影响是微乎其微的。但若从提升公司治理效率的角度出发，无论是对于要实现混合所有制改革的国企，还是要完成“去家族化”的民企，股权激励的积极效用都是不容小觑的。尤其是对于持股比例势均力敌的“哥们式”企业来说，股权结构的细微调整能够有效阻止某些大股东的非理性行为，从而确保公司长期、稳定地发展。

　　对于上市公司以及处在成熟期的非上市公司而言，优化股权治理主要是规范并理顺股东大会、董事会及监事会之间的关系，从法规制订与公司制度建设上进一步约束管理层的决策行为，在激励时对股权的授予、行权、解锁、退出机制等关键环节严格把关，从而妥善解决所有者和经营者之间的“委托－代理”问题，最终实现股东行为与管理者行为的一致性。

　　对于处在成长期的中小企业而言，由于缺乏针对性的法律法规可供参照，其治理水平非常不容乐观。所以，股权激励不仅仅是一种“授利”行为，而更应注重完善公司授权体系、规范公司决策程序。否则，中小企业的股权激励极易蜕化变质成一项不疼不痒的福利。

　　3、第三重境界：点燃员工激情

　　在美国，全员持股现象非常普遍，但对于中国的企业和员工来说，股权激励还是一种相对比较“稀缺”的激励品。从网上热议的几起股权激励纠纷案来看，纵然事情的起因各不相同，但其病根都在于公司无原则地扩大股权激励的授予范围。

　　根据管理学上的“二八定理”，20%的核心员工创造了公司80%的财富。但从管理大师彼得德鲁克的观点来看，知识型员工的潜能很难被有效激发，除非他们能够明确感知到自己的“与众不同”。作为开启知识型员工创造力闸门的最后一把“金钥匙”，股权激励要发挥应有的激励魔力，必须想方设法将其打造成一种“稀缺品”。否则，股权激励极易成为企业资产流失的漏斗，造成企业控制权旁落。

　　打造股权激励“稀缺品”，关键在于审慎考量员工的激励资格，并设计与企业管理主题和员工心理预期相适应的激励模式。

　　从激励资格的确认来看：人力资本价值评估、难以取代程度衡量、历史贡献评定、敬业度审查等工作非常重要。激励为主、奖励为辅，这是股权激励的根本宗旨，所以激励份额应向那些附加值高且难以取代的员工倾斜。如果员工的业绩在短时间内可以完全呈现，则对其实施股权激励并不合适。

　　另外，为规避“辞职套现”、“变相分赃”等有悖职业道德的不良现象，对员工的历史业绩表现及敬业精神进行审查也是不可或缺的。

　　从激励模式的设计来看：不管是对于成长期的“价差式”激励，还是对于成熟期的“分红式”激励，激励对象为获取激励成果所付出的代价越高，股权激励的效果越明显。

　　在机会成本居高不下的情况下，员工的工作心态会发生根本性的变化，他们不仅会通过拉升企业经营业绩的方式提高股权未来的增值收益，而且还会借助于有效的成本节约来提高股权当期的分红收益。同时，作为实现自身价值的一种途径和标志，极大的利益诱惑也会激发非股权激励对象奋发图强，自觉提升自身人力资本价值的含金量。

　　要建立“以能为本、按知分配”的人力资源管理体系，实现人力资源的资本化，股权激励的引入不可或缺。但值得警惕的是，鉴于股权激励的两面性，要规避“财散人散”的悲剧发生，尚需要领悟股权激励之道，同时让专业的人来帮助企业进行股权激励的导入！