详解董办，如何做好董办的团队建设？

　　资鲸（ID：zijingkeji）原创

　　作者：乐峰

　　原创系列第80篇

　　内容来源：2019年6月12日，由华扬资本主办的“中国董秘峰会系列活动——董办团队建设”专题讲座在深圳隆重举行。大型集团上市公司董办规范运作主任田瑞龙先生，从董办团队的定位、职责等方面阐述了董办团队成员的能力要求和素养要求。岭南股份董事、副总裁兼董事会秘书张平则分享了自身对于搭建和管理董办团队的心得。鲸活动全程提供图文直播、视频直播及照片直播等媒体支持。

　　作者：乐峰

　　董办的职责和要求

　　如果用建房子来形容董秘的工作，那么地基是规范运作和公司治理，四根支柱是投资者关系、信息披露、资本运作、公共关系，这四个柱子不能有长短，要齐头并进。当四个柱子都立好，地基也扎深了，才能建房顶，也就是公司市值管理。市值是公司价值的体现，董秘要把公司的业绩增长及相应的资产和好的运营单位投资组合到一起，向市场呈现公司的价值。

　　董秘的具体工作主要有四大块：证券事务、外部市场、资本运作和市值管理。

　　所以，董秘的工作重点在上市前和上市后两个阶段实际上是不同的。上市前董秘的核心标准是模板规范，上市后的核心标准是不违法。而在IPO过程中，一个专业的董秘非常重要，很多事情往往只要董秘懂得变通，就能节省五六百万甚至上千万的成本。

　　不同的公司、组织架构和老板对董秘有不同的要求。成为一个职业董秘所需要的技能包括统计、谈判、投资、管理、团队、表达、写作、交际接待等等，还要学习企业管理、资本运作、行业知识、证券、财税及其他类法规。对于一个专业的董秘来说，不仅中介机构、监管机构、标的企业、同行业公司等需要去打交道，分析师、监管系统、资金方、媒体等各方面的关系都需要去维护。

　　而作为协助董秘履行职责的成员，无论是证券事务代表还是助理，都需要不断培养自己的上述能力，才能在工作中做出出色的成果。

　　董办的特点和问题

　　当前企业的董秘组织普遍存在四个特点：精简、扁平、年轻、专业。

　　精简是指人员精简，据统计平均每家企业的董秘组织人数是2.8人，一些有千亿规模的大公司董秘组织编制也不会超过6人。扁平是因为董秘组织人员较少，都是平级水平，所以结构比较清晰，交流比较顺畅。年轻是说董办招聘人员的倾向都是相对年轻化的。至于专业，那就更好理解了，董办人员一般是财务方向、会计方向、金融方向、法律方向的专业出身，相对专业化，基本上都有律师职业资格证、注会证。

　　这些特点会带来什么问题呢？

　　第一，组织精简会使得职责大于人数，导致董办的平均工作量很大；第二，结构扁平会导致很容易出现传承断档的情况。如果一个董办的资深人员跳槽了，那么对信息披露的理解也就断掉了，可能需要很长一段时间才能把缺口补上；第三，年轻人比较有冲劲，但冲劲多了就容易犯一些错误；第四，专业性人才的通用型知识相对较差，可能今天跟大家讲怎么做资本运营讲得头头是道，明天讲股权激励也能糊弄几句，后天讲规范性运作就一窍不通了。

　　为了做好董办团队的建设，我们需要努力去解决以上问题，在这里我们通过董办的职责划分及人才培养两方面进行阐述。

　　董办的职责划分

　　董办职责的划分建议采取自下而上的方式，通过一两次专题研讨会，利用头脑风暴的方式来找寻到工作职责的散点，然后通过思维导图方式将这些散点串起来，以此来梳理出工作的一级、二级、三级目录，然后进行分工。

　　分工可以使用ARCI法则，将一个团队分为四个角色，A即Accountable，负成败责任，只能有一个；R是Responsible，是真正的执行工作者,可以有多个,具体由A决定；C是指Consult，担任最后决策前的咨询者，并做双向沟通。C一般是上级领导，或者外部中介机构、律师、会计师等；I是Inform，作为单向沟通的事后被告知者，被告知决策/行动后的结果，一般是向领导汇报。

　　在这个组织中，“R”可视情况需要担任另一个ARCI的“A”。通过ARCT法则，将责任一项项拆下去，每项责任都有一个具体的ARCI组织。这是一个动态的变化，我们可以根据ARCI法则不停地进行调整。

　　管理大师杰克·韦尔奇认为，管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。把分工做好了，再搭建组织结构，将责任逐层分解，就能实现职责分明，无遗漏、无重叠，每个人有事做，每件事有人做。

　　职责划分之后就是要给予充分授权，当你把一个事情交给一个人做，你要给他决策事项的权力。还有就是作为管理者虽然要有一定的包容，但同样的错误不允许犯第二次。

　　董办的人才培养

　　很多企业都会将人力资源表格化，通过建立动态人员情况表来了解员工，比如说员工的工作经验、擅长领域、专业背景、同事关系、工作态度、人才类别、个人能力提升方案等。在表格化之后，我们还可以根据绩效和潜力两个象限建立九宫格模型。

　　大型集团上市公司董办规范运作主任田瑞龙认为，员工的潜力可分为表面的和潜在的。知识、技能、经验都是表面的，而价值观、态度、内需动力、社会动力、自我概念、品质、个性都潜在的。

　　有些员工绩效很低，但是潜力很大，这些人一般是刚入职的新员工。还有一些没有潜力，也没有绩效，可能是因为没有安排在合适的岗位上。如果一个人只是想做一个专业人才，但是你逼着他做管理人才，可能就不能达到想要的结果。

　　把每个员工都放入九宫格后，我们就能设计不同的培养方案。不合格员工向合格员工发展，合格员工向中坚员工发展，潜力员工向高成长员工发展，高成长员工向明星员工来发展。

　　每个人的精力、能力都有一定的局限性，只有不断地给团队培训、充电，才能让他们得到不断地提升。董办团队现在都是年轻人，如果能帮助他们持续提升，让他们不断学到新的东西，他们会乐于在这里工作下去，如果他们学不到，那可能他们就要走了。

　　除了专业能力之外，我们还要通过一些方式和机制让员工获得一些组织发展上的协调能力和管理能力。管理能力并非只有公司中层以上才需要，基层人员也要做管理事项。

　　对人才的激励机制也是比较重要的。很多企业在大型再融资或资本运作时，都有对董办人员的相关激励，这样可以大大增加员工的积极性。

　　做了项目之后一定要有总结、复盘，回顾在做项目的过程中哪些地方做得好，哪些地方做得不好，然后把这些东西条理化，看看需要哪些部门参与，哪个环节容易出现，常见的问题有哪些。

　　华为轮值CEO徐直军曾在知识管理大会上讲话说：“华为公司最大的浪费就是经验的浪费。”借助案例教学的思想，我们可以把项目经验总结起来，如果下次再做同样的事情，换一批新人仍然可以把问题解决掉。

　　接下来就是定期轮岗，我们可以把整个工作进行分化，定期轮换协作，让团队有一个全面的发展。如果碰到非常重要或者工作量很大的事项，这个措施可以有效的保证团队及时完成任务。

　　总结

　　岭南股份董事、副总裁、董事会秘书张平结合其自身多年从事董秘工作的经验，总结出董办团队建设工作中需要坚持的三条原则：

　　第一，要善待证代。很多董秘的事务如涉及到信批、规范等方面的工作都是证代帮忙完成的，董办成员和证代最好是以伙伴关系来处理各种事务。

　　第二，要帮助同事。作为一位董秘，现阶段你的经验可能更丰富一些，但是人都会成长，你也可能会碰到一些以前没有碰到过的事情，大家都需要不断接受新的东西，不断充实自己各方面的能力，在工作中一起成长。很多时候，同事关系是短期的，朋友关系是一辈子的。

　　第三，要做好计划协调。在做任何事情之前，切记要有一份完整的计划表，这个计划表要包含时间、内容、负责人。董办事务一定是庞杂的事物，涉及不同的部门，不同的环节。在这个过程当中，计划表可以帮助我们确认各个部门的权责。而当计划制订好了之后，随着事情发展，我们还要及时进行变更和协调，因为计划永远赶不上变化。

　　有一个残酷的现实是，董办的工作成果都是藏在企业业绩下面的。我们做了什么，老板们看不到，他只关心挣不挣钱，只关心市值。但无论如何，只要我们坚持专业勤勉、真诚务实的核心价值观，以创造企业价值为最终目标，就能实现让股东挣钱，让监管认可，让媒体给予正面报道，让领导满意的愿景。（来源：资鲸网）