候宏：论生态思维与传统战略规划的整合

　　这是生态方法论开发手记系列的第二篇。概念是方法论的基石。概念不清晰，内核不通透，方法论就不稳固。第一篇 尝试把网络效应作为构成该方法论框架的核心概念之一，随后我发布了30000字的 报告 来阐释该概念。类似的工作还需要做很多，比如生态概念本身。

　　然而，与开发新方法论框架同等重要的，是厘清新旧方法论的关系。在与某企业的电话会上，我被问到生态方法论如何改变传统战略规划。理论上，不可能在一个东西还不存在的时候去谈论它与其他的关系。但按照协同演化的生态世界观，未尝不可以此促进新方法论成型。

　　因此，本文初步探讨生态理论对传统战略规划逻辑的挑战或帮助。欢迎批评指正！

　　首先，我勾勒了传统战略规划的逻辑，把它分解为理论、内容和工具三个层面；其次，我讨论了生态思维与传统逻辑可能的三种定位关系：替代、拓展和浸润，指出了替代和拓展的不合理之处。由于我在其他文章里面已经详细地探讨了生态的理论逻辑，直接跳到实务角度，第三部分探讨了生态思维如何“浸润”对公司战略和业务战略的认知。第四部分做出总结。

　　1 传统的战略规划逻辑

　　三个层面概括传统逻辑：理论、内容和工具。

　　1.1 理论逻辑

　　以波特的定位理论为主，核心能力理论为辅。无论在哪个版本的规划方法论里，业务系统的设计都是重中之重，绝对的核心，规划质量的试金石。这个概念其实就是价值链，回答的基本问题是企业应该从事哪些业务活动以实现某种战略定位/战略意图。以此为基点，再进入能力构建。

　　所以，传统逻辑就是波特逻辑（见《战略素养六讲》）。这是一种Top-down的思维。公司被视为产业里的某个定位，而战略被视为创造该定位的一套选择。其理论前提是，产业定位决定竞争优势、体现为超额利润。两个要点，一是这个业务系统和外部环境之间的fit，一是这个业务系统，或者实现该业务系统的战略决策之间的fit。前者选择定位，后者实现定位。

　　1.2 内容逻辑

　　内容逻辑是指不同的“分析任务/模块”如何组织起来以体现上述理论逻辑。一般先根据环境发展趋势预测研判未来（机遇研判），从中找到一个期望/应该扮演的角色，然后围绕这一目标制定策略，最后落实到能力建设议题上。规划到此，已可为CEO提供施政纲领。之外，越来越多的公司建立了整合的战略体系，发挥规划落地指导的作用，继续指引管理系统调整乃至预算安排。下图是一个典型的战略规划的内容逻辑。

　　IBM的BLM模型稍有不同。在我看来，其内在逻辑仍然是波特的，体现在把业务设计作为桥接战略与执行的重中之重。两个fit，分别由市场洞察和关键任务依赖性两个模块来保障。

　　当然，IBM声称BLM遵循的是动态能力理论。体现在两方面，一是战略与执行的关系更清晰和具体，这显著的进步；二是赋予创新更显著的位置，通过把创新内化到战略，意图/抱负-市场分析/在何处竞争-业务设计/如何竞争不再是如上图所示的惯序关系了。BLM框架如下：

　　值得注意的是，战略和执行的弥合，要求战略部不能仅由战略研究和规划人员组成，而需要加入具有一线经验的业务和管理人才。

　　1.3 工具逻辑

　　内容逻辑各模块内容的确定，都涉及工具性模板。环境、市场细分、竞争、价值链、能力等都有其工具。它们通常被独立地讲授或介绍，每个都自有逻辑。它们是名副其实的“分析”工具，但产生正确战略的关键在于它们如何嵌入一个有机的整体逻辑链，而不在于这些工具本身。

　　因而，它们是原子化的存在。工具层面的逻辑不是一个逻辑，而是很多逻辑。有很多工具，而每个工具都可视为一个有其内在逻辑的原子。相反，理论和内容逻辑只有一个。

　　一般人读到精美的战略文档，注意力都会被这些工具所吸引。刚入行的顾问也会对这些工具感到兴奋，因为“分析”让人有一切尽在掌握的感觉。实际上，创造性和洞见基本上不会来自模板。可能出于偏见，我确实很少使用那些看起来很专业的矩阵。有一种说法是每个公司都需要一套战略理论，而它显然不能来自于工具逻辑。

　　大多数人期待生态战略的toolkit或workbook。但我的精力将主要放在理论逻辑和内容逻辑。工具是精致的五官，但需要注入有趣的灵魂。这可能是方法论开发通常离不开学者参与的原因。

　　2 生态战略与传统战略规划体系的关系

　　讨论三种可能的关系：替代、扩充、浸润。我将分别讨论，并建议生态作为一种思维方式潜移默化地影响公司战略和业务战略，而不是替代它们、又或以独立的方式存在于它们之外。

　　2.1 生态战略规划不能替代传统战略规划

　　生态战略的理论基础还很薄弱。生态理论的发展，处于从生态研究者的小圈子走向与主流战略理论互动的阶段，离成为战略主流理论还有一段非常长的距离。迄今为止，生态理论无法提供一套对企业持续竞争优势的合理解释，更别提该解释是否经过大规模经验验证。从支持一个战略规划体系的需要出发，这种解释不能像资源基础观那样仅适用于理论研究，却缺乏实用机制。

　　波特不可替代。宣称波特过时的人们，假装看不到波特在五力模型（1980）之后的所有进步，其实质是自高身价。不是盲目推崇波特，实是因为作为奠基者，他占据了极好的位置，扼住了战略规划的喉咙。这个位置就是价值链。任何可操作的战略必须落实到看得见摸得着的价值活动上去。要在理论上替代/颠覆传统战略规划，不啻于对这一论断开炮。我目前看不到半点胜算。在这一点上，可以说波特不够，但不能说不对。

　　实际上，既有的战略理论也没有完全失去对目前生态实践的解释力。生态固然是值得深入研究的新东西，但战略存在了几十年，自有其沉淀和传承。我目前开发生态理论，也积极与经典战略理论对话，以获得合法性。展望未来，大概率的情况是，类似于BLM，生态方法论会在继承波特的基础上增加一些新要素。它的进步将是整合性的，绝非颠覆性的。

　　下图提供了一种整合思路，继承的是Porter 1991年提出的动态战略观

　　过去十年，很多人认为平台战略颠覆了波特。然而，最近几年的平台失败的经验归结起来，恰恰是忽视了波特所告诫的外部fit，误认为同一种业务系统可以横扫截然不同的行业。

　　2.2 生态战略没有扩充传统战略规划体系

　　公司战略和业务战略是战略规划体系必须区分且同时考虑的两个层次。一些人可能建议生态战略作为一个独立的层次被规划，对应于下图中的网络层次。在该框架下，业务战略负责实现竞争优势，公司战略负责实现多种业务的配置，而网络/生态战略负责处理公司间关系。

　　Strategy Synthesis (4th edition)

　　我个人的看法是，只存在业务战略和公司战略，因为只有业务目标和公司目标可以明确而独立存在，而职能和生态/网络，都服务于上述目标，自身却不存在目的性。换一种方式发问，难道业务战略和生态战略不考虑公司间关系吗？上图逐级缩放的示意方式，可能导向一个错误的观点，即把业务竞争优势的来源限制在BU内部，把公司优势的来源限制在公司内部。

　　我认为生态是一个业务战略和公司战略都需要考虑的分析单元，而不是自成一个战略层次。一般战略分析持内外两份的视角。生态则介于内外之间，既超出企业所有权边界，又比纯粹的市场化资源更具战略意义，因为生态主可以以优于竞争对手的方式调用这些资源，从而成为优势来源。下图表达了这种世界观，并强调，由于数字化带来空前的价值创造机遇，生态的重要性大大提升了，因而值得单独发展出一门学问。

　　2.3 生态战略是生态新思维下的战略规划

　　如上所述，生态不是新战略层次，而是新分析单元。构建业务生态，从属于业务战略，服务于业务竞争优势；治理公司生态，从属于公司战略，服务于公司持续发展。所谓生态战略，并不是CEO的案头上又多出一份生态战略的报告，而是原有战略工作都要贯彻生态思维。

　　这是“浸润”之所指。我用下图体现传统战略规划体系如何“浸润”在生态思维中。

　　蓝色的框线属于现有战略规划体系的内容。商业模式可以理解为业务系统和价值链的跨出企业边界的拓展。在很多公司，它已经成熟地嵌入战略体系了，此处不赘述。要说明的是绿色的框线和阴影则属于生态理论的范畴——在不改变蓝色架构的同时，提供新的分析视角和洞察。

　　如果不理解生态的理论逻辑，对此图将毫无感觉。但读者如果消化过 《构建生态战略理论的进展与展望》《生态理论与平台理论的现状与前途(长文)》、《商业模式、商业生态与生态演进的原理》等文章，会明白，生态思维拥有一套相对独特（和而不同）的理论逻辑，从而有可能对传统战略的内容逻辑产生深远影响。下文简述之。

　　3 生态思维对战略实务的影响

　　3.1 重新思考公司战略

　　传统战略规划体系里，公司战略是相对尴尬的存在，因为集团战略部难以充分掌握业务信息，其工作通常例行公事，把BU或分子公司上报的规划文本加以整合；或成为集团领导意图的传声筒；或基于财务结果做事后分析。这样，对上，被动承接领导感兴趣但风险未知领域的前瞻性研究，难以主动提出战略建议；对下，更没有存在感，甚或被目为助纣为虐。

　　理论上的跨BU协同，在实践中无比困难。这是因为，这些协同通常是以战略的名义，或多或少损害某一方当期利益。这个问题可以通过引入生态协同的概念加以解决。其方向不是BU之间就其内部资源进行协同，而是就BU业务生态伙伴之间进行协同。这对双方BU而言都是有利。对让渡生态资源的一方而言，其合作伙伴通过与另一BU的合作加深对集团公司的依赖，显然有利于该BU业务生态的稳固。源于让渡BU自身资源导致的消极协同，由此可能积极化。

　　在此过程中，集团战略部的价值体现为对公司生态的整体管理，其是唯一合适掌握全局信息的角色。在掌握公司生态格局的前提下，它具有更多的可能和主动性去进行战略思考，对上发挥更积极的价值。

　　3.2 重新思考业务战略

　　业务战略到底是规划出来的还是涌现出来的一直存在争议。在深度不确定性（unknown unkown）高企的环境下，似乎规划在弱化。

　　但正如我在《不做战略规划的战略部还能做什么？》一文中强调的，涌现不是混沌，它和深思熟虑的战略一样，是具备秩序的模式，区别只在于这种模式不是由事先意图驱动。所以，如果接受深度不确定性的现实，识别、影响这种模式可能变得比给出一个确定的答案更具价值。

　　生态协同演进为此提供了很好的理论基础。这种方法较好地平衡了涌现和规划，把重点从找到一个完美的答案转移到提供一个尽可能好的演化起点上来。我在最近的一篇邀稿文章中把这种方法称为最小可行生态（MVE）。值得强调的是，MVE方法既面向设计，也面向演化。

　　我曾是坚定的终局主义者。7年前我有个颇受欢迎的研究是这样开篇的：

　　运营只能在既定战略框架内实现企业竞争力局部改良，战略只能在产业变局下力求企业位势阶段性最优，产业只能在人类文明演进脉络中证明自己被需要...那么战略、产业、文明各自的演进逻辑之间是怎样勾连起来的呢？哪些是必然、哪些是偶然呢？

　　这是一个典型的逐层鸟瞰逐层聚焦的思路，把高层次的确定趋势作为低层次的分析前提。某种程度上，这是我炫耀洞察力的方式

　　热门微博7年前的一个研究

　　但显然，这些预测和建议，落实到公司层面，与事实相差甚远。到了业务规划这个层面，逐层聚焦的思路会导致预测误差逐层放大，得出的结论实在难以可靠。所以，现在我转到了生态。

　　个人的洞察力自然非常有价值，但它不应该被寄望足以预测终局，而应被用来设计相对正确的演化起点和演化策略。这种演化，和传统战略规划中基于确定性的“战略路径”大不相同。

　　3.3 重新思考公司战略和业务战略的关系

　　限于篇幅和时间，不谈了。

　　4 总结

　　本文讨论了生态战略规划方法论的雏形。对一个漫长的方法论开发过程而言，最有价值之处可能在于初步明确了生态方法与传统方法的关系。至少，我确信“浸润”方案是一个相对正确的起点，而新旧方法论需要时间协同演进。

　　部分读者可能有些懵懂。因为我没有单独用一个章节介绍生态定义、协同演进的基本原理等要义。如果这样的话，就太长了。对这方面感兴趣的读者，请参见文末链接。接下来我也可能会整编这一方面的内容，作为第三期精粹专辑。

　　最后一部分的分析表明，传统战略内容逻辑里的一些模块，可能需要随之做出调整。这种调整有两种机制，一种是生态这个新分析单元的出现，导致分析设计对象和执行抓手从面向公司内部转向面向生态；一种是因为生态协同演进，也就是动态战略视角下，模块的内容和优先级都可能需要有所调整，甚至包括战略规划工作的流程。

　　周末愉快！