在中国，战略部的发展通常遇到这样的问题：对上洗脑的人客观上要求靠近决策层，但专家在官僚体系里面是吃亏的，行政级别通常较低；对下执行分解的人客观上要求更了解运营细节，但作为管理者在中国企业里是被鼓励唯上的。结果，无论是战略还是规划，就各自的标准而言，可能都不太好。如果部门领导不能自由切换线程（这比游刃有余的要求低一些，不要求管理者自己具备两种能力，但要具备与两类人对话的能力，切换的是对话界面），这个部门很快就被边缘化了。
加之，战略虚无主义存在相当的市场，甚或战略工作者都时有怀疑自身。战略虚无主义其实不值一晒。我们不去辩论是否存在上帝，但无论答案是怎样，“上帝存在”这一观念对西方人的影响是客观存在的，在这个意义上，上帝就是存在的，不辨而明。对于战略工作者而言，战略是否有价值这样的问题没有必要纠结，更不要受它影响，径直创造出其价值就可以了。那么，如何利用专业技能来证明价值呢?
这里有个人能力的问题，但更可能是系统性问题。本文介绍一个思考框架，解读战略部的价值创造系统。不同战略部以不同形式存在，而同一战略部又可能在不同模式之间切换演化。作为一个基本参考模型，它勾勒了战略部创造核心价值的模式。
以下是该框架的要点
1）战略部的两类成员
别看战略部是一个部门，但需要两拨很不同的人，一拨人是做战略的，负责对上给老板洗脑，一波是做规划的，负责对下分解沟通实施。这两拨人，不妨称之为Strategist和Strategizer，前者更像专家，后者更像管理者，能力要求和工作方式非常不同，很难做到同时优秀、游刃有余。
在Strategist这个角色上，我的感悟是：战略即选择，具体而言是一把手的选择。选择既是一个学习过程，又是一个决策过程，一体两面。Strategist影响高层应从这两个角度发力。所有的战略思考应该围绕决策开展，即把研究价值嵌入到高管的决策链条中去，在每一个决策环节提供“刺激”
这就要求熟悉高管，也是内部客户的思维模式。从学习角度入手，在高管日常信息摄取方面进行有意识地影响，会使得建议更容易被接受。
2) Strategist作为洗脑者
Strategist的工作体现在对老板心智的影响。前一段有朋友说他最近忙着帮助企业构建复杂环境下的战略决策系统，用大数据的手段云云。我说，太low，决策系统的核心是高管心智，数据再多，IT再炫都是决策支持系统的范畴。要重建决策系统必须重塑高管心智，这是数据所不能，但理念可以的。用理念影响他人是我所认为伟大的工作。
Strategist通过改造老板实现价值，不为大多数所知不足为奇。他们的工作存在两个评价系统，一是客户即老板的直接评价，二是自我评价。Strategist在内心需要平衡两种决策系统。不以“客户”为中心不行，因为你会出局；完全以“客户”为中心也不行，因为你会失去独立思考的空间，进而失去存在价值。
因此，Strategist需要关注本心，给自我评价留下空间。在客户不满意时但求问心无愧，不至于失落；在客户褒奖有嘉时冷静评价自身价值，不至于狂妄。这需要满足技能和素养的双重要求。素养不够的Strategist要么认为自己毫无价值，要么认为自己掌控一切。Strategist赖洞察力生存，很大程度上是研究者，其素养问题参见 我所理解的研究
3) Strategizer作为业务伙伴和桥梁
Strategizer应成为业务合作伙伴而非规划者，成为上下桥梁而非单向传声筒。Strategizer存在感可能比Strategist好一些。规划成果会被更多人看到，工作过程中也大量沟通协调，存在感比Strategist强。然而，他们也容易受到其他部门和业务单位的质疑，被认为是领导的应声虫、助纣为孽或粉饰太平者，赖花哨但无用的PPT生存。
Strategizer需要以项目为单位，与项目对应的业务负责人建立良好关系，赢取Problem-solving的专业声誉。战略落地通常以项目群的方式推动，相关业务负责人对这些项目的Sponsorship非常重要，是建立关系的大好机会。这些工作如果做在前面，Strategizer可综合公司战略和业务发展，把部门级的诉求上升到公司层面，同时提高规划文本可实施性
4）战略工作就是讲故事
Strategy is our philosophy of how to be a meaningful part of the world.
我用了Our一词，实际上，每个人都有自己的战略，个人战略。对个人而言，战略是对人生意义的选择。每个人都是一个独特的个体，每个人是自己的CEO。同样，企业战略的基本假设是企业的异质性，其精髓亦在于企业意义的选择。一个不知道要把公司做成什么样的企业CEO，与一个对自己想要怎样的生活都不甚了了的个人类似——我的意思是，这种人和这样的公司都很多。
新技术会颠覆很多，所以未来世界是什么？在这个洪流中，关键控制点是什么？商业机会是什么？我该在哪里？我能在哪里？这些都是一个好故事需要包含的桥段。meaningful part of the world高度概括了它们。如何定义世界，如何定义其中真正对你有意义的部分？三千弱水，取哪瓢饮？
这都需要通过故事的形式呈现出来。故事的桥段会成为一个个决策点，每个桥段存在多个版本，体现为“场景”、“道具”的不同，而CEO会选择性地接受这个剧本。所谓改变高管心智，无非是以故事为媒介共同学习的过程。
5）战略部的整体职责
战略部的职责是：在正确时机推动正确战略决策，并对其进行全生命周期管理。
战略工作的基本单位是战略决策。战略由一套协调一致的战略决策构成，正如故事由一系列桥段构成。不是所有决策都是战略决策。战略决策是具有全局、长远影响而通常涉及不可逆投资的决策。正确的决策时机很重要。桥段是否被剧本接纳，不仅取决于它自身是否足够精彩，还取决于它与场景是否协调。决策时机需要考虑产业节奏、组织政治状况和核心决策者的心理状况等。
以战略决策为工作单位，战略部的工作应推动决策、提高决策质量，并推动决策的变更。战略规划之所以重要，正在于它是一系列战略决策的集合，是一套战略决策的系统性决策。但发挥好规划的这个核心价值，功夫在规划文本之外。这是为何我认为战略决策的全生命周期管理更核心。
不存在一劳永逸的决策。抵死维护本部门推动的决策的权威性，大可不必。任何决策都要经历情景变迁的检验，即使组织变革这样重大决策都会反复。重大战略决策通常需要经过较长时间的内部反复、验证。这个过程战略部的参与至关重要。无论在哪个节点上，都应该有相应的决策支持，规划其实是一个集体学习过程，规划是一个对话文本，深度参与试验，并跟踪决策实施，是战略部的重要工作内容和立足之本。这些工作将为下一轮规划输入重要信息。
总结
根据以上介绍，战略部创造价值的模式依赖于三个反馈回路：Strategist和CEO/董事会之间的回路、Strategizer和业务/职能leader之间的回路、重大决策的试验过程大家共同参与的回路。
首先，以洞察力为媒介与公司高层的互动，旨在形成方向性的战略共识。这种洞察力，并不仅仅源于对产业、市场、客户等外部因素的洞察，还应结合对企业内外部资源（生态资源）的把握，其实质是“基于资源的想象”。
其次，以绩效为媒介与业务高层的互动，旨在优化战略执行的进展。这个过程之所以强调灰度，是因为现实和战略规划的构想总需要相互妥协，战略执行的前提是业务高层的衷心支持，而目标确实确保既定战略落地。里面有大量的人际关系和公司政治。
第三，对于公司而言，战略不在于一个文本或每年的规划季，而在于以故事为纽带的共同学习，传递知识。这个过程从不间断，它贯穿战略共识达成、战略方案规划落地、战略执行调整等全过程。
战略部内部，CSO需要协调两类不同技能、不同心智、不同工作方式、不同交互对象的配置结构。如果没有CSO，此处应为CEO或董事长
注：很多人可能觉得此文应该讲讲战略规划。我认为战略部创造价值不必然以战略规划为前提。也就是说，即使没有战略规划这种形式，战略部仍然有存在的价值。对于该话题的探讨参见 《不做战略规划的战略部还能做什么？》
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