海底捞没什么成功的，只是没垮而已

　　张勇说，他找到了“复制”海底捞的方法。

　　关于海底捞会做多大这个问题，张勇的态度似乎有所转变，至少他传递给媒体的信息如此。

　　有多大能力就做多大，海底捞不碰风投，不上市，不迅速扩张，这是张勇几年前信奉的发展哲学。如今面对记者，张勇不假思索：我的目标肯定是要开遍全球。如今，海底捞在日本和新加坡分别有4家、11家门店，海外门店目前共29家。

　　这种态度转变的原因何在？据张勇自己说是，找到了“复制”海底捞的方法。也有评论人士认为，海底捞需要更大的市场满足发展需求。又或许是，张勇一直有将海底捞全球化的想法，只是没那么快，一直在等待时机。毕竟，车开太快容易翻车，火锅界已有前车之鉴。

　　张勇是怎么将海底捞做成的

　　海底捞的核心竞争力是服务，至少在品牌崛起时是服务，这是大多数人的想法。但众所周知，服务只是企业发展战略下的表象，是怎样的理念支撑了这种服务，以及凭什么选服务作为差异点，才是海底捞背后的东西。靠服务站稳市场后，拼的是综合竞争力。

　　作为海底捞的灵魂人物与创立者，张勇从小就与众不同。据《海底捞你学不会》一书披露，张勇小时候特别喜欢看书，14岁就开始看尼采、孟德斯鸠、卢梭、柏拉图。参加工作后也不安分，摆地摊、卖麻辣烫都干过，一直想自己创业。那正是改革开放初期90年代，张勇感受到时代的变化，终于在1994年和两个朋友一起摆摊开了家火锅店。

　　选择做餐饮，或许也和之前一次不成功的创业有关。张勇之前还干过卖汽油的买卖，不过被大车司机鄙视一通后，明白一个道理，有些生意他是做不了的。张勇讲这个故事时还提到一个细节，他曾被汽车司机吐了一脸吐沫，该书作者对张勇平静的讲述感到震惊。

　　张勇不懂餐饮，做麻辣烫都是一手看书，一手炒料现学的。那么问题来了，一个完全不懂餐饮的人，怎么把火锅店开起来的？答案恰恰就在他的“不懂”，因为做的东西不好吃，张勇就想尽力把服务做好，满足客人一切需求，求得他下次再来。这招成了。他甚至悟出一个道理：服务特别好的话，有时食客对菜品的评价也会发生改变，不那么好吃的火锅也变得好吃了。

　　但发自内心将餐饮业服务做好，不是容易的事。张勇愿意做这么好的服务只有一点原因，他一定要让海底捞成功，为此愿意做出大牺牲，这揽客的“窍门”也延续了下来。

　　之后张勇接受采访时曾说，我的一切都是海底捞带来的，我为什么不提供好的服务给客人呢？好服务带来回头率，以小搏大，这是他要的。

　　但如何说服海底捞众多员工也发自内心提供好服务？这就需要物质与精神两方面了。

　　《海》一书讲了不少海底捞员工的感人故事，以至若干年后张勇在一次行业大会上提到这书时说，我都没觉得开海底捞有这么苦，看得我眼泪汪汪的。“感动”是作者找到的关键词，里面详解了和张勇一起敲钟的杨丽娟（书中名“杨小丽”）的故事，当时她还没成为高管，有一阵急需钱为家人看病，张勇知道后拿出6万块给她，没打借条。

　　此后还有更多故事表明，这位老板在钱上对员工很大度，经常救急。

　　张勇就是从服务员一步步走到今天的，他深知这行的酸甜，这让他比一般餐饮老板更懂服务员内心想法。在大城市好好打拼安个家，不愧对老家的孩子父母，对员工说过的这些话，都曾是他的梦想。这种“同理心”是他管理学的一部分。

　　“双手改变命运”是张勇为海底捞员工找到的奋斗信条，早期服务员大多来自农村，很多人就来自张勇老家四川简阳，文化程度不高，但海底捞为他们提供了一个改变命运的机会。不是人人都可“改变命运”，但希望能带来力量。

　　张勇之后接受媒体采访时也说，公司尽量选择从内部提拔管理者，少“空降”，为的就是保证晋升畅通。张勇的理由是，如果都从外面空降，把员工的路堵住了，又怎么说“双手改变命运”。“你不能欺骗嘛。”张勇称。

　　海底捞十几年一路向红的发展证实了，20多年间，消费者愿意为这份服务买单。

　　当“服务”这一竞争力越来越知名的时候，海底捞便有了一些不同于其它火锅店的味道。员工给客人唱生日歌，表演捞面、变脸，和客人相处其乐融融，海底捞弃小成本，换来客人再度光临，品牌特质多了“欢乐”的特点。

　　服务成本的增加，也让海底捞比一般火锅店稍贵一些。张勇很直接告诉媒体，我们服务成本达到22%，但还是有得赚。海底捞招股书显示，拥有5万多名员工的集团去年一年用工成本近总收入的30%。

　　回顾往事，张勇会谦虚地将海底捞的成功归因为“大环境好”，经济发展的红利。而现在，他认为海底捞新增长点在海外。

　　海底捞会成为中国的星巴克、KFC吗？

　　张勇较少接受采访，多言简意赅。近两年他面对媒体频频表达的是，海底捞没有你们说的那么好，有时候是外界的夸大。或许他希望海底捞的形象维持在一种自己可以预见的平衡之中。

　　他会与记者讨论食品安全问题，并称自己也没什么根治办法。最后找到的解决之道是，后厨无人化。如果没人进去了，应该就不会有老鼠，这是逻辑。在一些行业大会上，作为主讲嘉宾的他有时还谈谈各国食品安全管理的不同之处。

　　过度服务，也是他考虑过的问题。他会将其中一两个真实发生过的事编成段子，讲给同行听。这当然也是一种稀释海底捞神话的好办法，只不过段子都是真的。

　　至此，海底捞可能面临的问题有：市场竞争激烈，过度服务，年轻服务员的需求，食品安全，开拓二线城市与海外。其中有两条被张勇标红：员工管理，食品安全。他称，前一种死法“可能持续数月乃至上年”，后一种却可能让海底捞第二天关门。品牌效应一损俱损。

　　之前出现食品安全问题为何没有带来致命影响，张勇认为是消费者对海底捞一直以来的信任保了命。

　　竞争，或许是海底捞逐渐走出国门的重要原因。张勇曾谈到自己是个“保守”的人，开第二家店源于“防御”需求，害怕不开的话要垮了。现在选择出海，更大布局当然能带来更大品牌势能、效益，及更大抗风险能力。

　　一线城市增收放缓，海底捞招股书显示，更多门店在深入二三线城市，这无疑是海底捞未来新增长点。

　　张勇开玩笑地说，做餐饮不同于做微信，全国人用一个工具就够了，火锅这事你永远干不掉别人，消费者永远需要更多选择，吃多都会厌。海底捞能做的是，保住已有份额，进军空白市场。

　　“我想做的是又便宜又好吃，同时我赚的还多。”张勇想走的是星巴克、KFC连锁之路，支持他做这一决策的原因是，火锅是可以标准化的品类，尽管还是比西式快餐复杂得多。在“顶天立地”（高利润）和“铺天盖地”两种策略之中，张勇选择后者，这一目标要求海底捞的市场必须足够大，最后成为一家全球企业。

　　学不会的海底捞秘密，系在张勇身上。而他却说，海底捞没什么成功的，只是没垮而已。