候宏：如何塑造产业生态：终局VS涌现

　　上一篇文章《论生态战略与传统战略规划逻辑的整合》探讨了公司生态和业务生态。这里讨论另一相关概念：产业生态。它在战略规划里的位置大致如下图所示，见上一篇。

　　塑造战略/Shaping strategy

　　产业生态通常与塑造性战略联系起来，产业后加上生态二字突出了其可塑性。

　　从生态主比如腾讯阿里的角度来看，它要做的是改造产业，因此大谈产业生态有其道理。这还会被认为是跳出小我，心怀产业的领袖气质。

　　然而，任何企业不可能打造一个外生于你的产业，而只能打造内生于你的生态，然后影响产业架构。创造一个产业是可能的，但很快这个产业会发展到创始者的控制范围之外。主导整个产业是可能的，但多个生态主将竞逐该角色。

　　一些聪明的企业已避免表达单独重塑产业的观点，而会带上生态伙伴一起。也就是说，用自身的业务生态影响产业生态。但实际上，产业生态不可避免地被多个类似的业务生态共同塑造。

　　宇宙-星系-恒星

　　一位朋友用“宇宙-星系-恒星”来比喻他看到的产业互联网世界：宇宙是产业互联网生态共同体，是一个全新的世界，各行各业都会被改造，而星系是不同的产业生态，恒星则是生态主。

　　我同意，并补充了两点：1）一个星系可能存在多个恒星，表现为同类业务生态间的竞争；2) 一个恒星可能横跨多个星系，表现为跨产业的公司生态。我用下图表达过该观点

　　这图忒复杂，没几个人懂。

　　换个简单画法：一个宇宙包括多个星系，对应于一个公司生态包括多个业务生态。看起来蛮搭的，左边外生型生态，右边内生型生态。但是，两者之间实际上是不能简单对应。

　　对于一个要制定生态战略的企业，假设左边全数清晰，离右边的生态战略还有两个问题：1）在宇宙的众多星系中，公司选择进入/不进入哪个，是否存在时序模式；2）进入一个星系后如何与其他恒星主导的生态竞争？

　　这回到我上一篇《论生态战略与传统战略规划逻辑的整合》的内容，不讨论了。

　　要讨论的是：先清晰产业生态，再追问业务生态战略的思路，对吗？传统战略规划的逻辑是，先分析产业，找到企业的定位（where）后再去设计业务系统(how)。

　　但是，在生态时代，这很难。

　　其实，上述传统逻辑，换了个词儿流行于坊间，叫“终局思维”。终局思维与波特思想的神似之处在于，都相信未来是可预测的。我不太赞同。

　　终局 VS 涌现

　　未来难以预测，不仅因为预测者受限于有限的知识和信息(比如对产业复杂性的低估)，更源于预测者带着主观的立场和信念，而容易忽略一些看起来微不足道的迹象。

　　生态是一种涌现现象。涌现就其定义来说难以预测。向所谓终局演化的路径会受到偶然事件（微不足道的迹象）的极大干扰。这种偶然由于复杂系统的正反馈存在，将被放大了进而产生巨大影响，使得预测落空。

　　我们怎么可能预测这种偶然性呢？即使你可以按照某个规划不折不扣地执行下，如何保证竞争性生态不产生某种事后被证明影响极其重大的偶然性呢？尽管一些垄断性行业的巨无霸玩家（如电网）对行业动态具有极大的控制力，但行业环境只是环境的一个层面。宏观层面的政策(比如管制放松等)、类似于疫情这种极端风险、全球市场的动荡等等，影响巨大，却难以预测。

　　生态战略世界观，强调复杂性和不确定性。这时，产业生态是难以事先明确的。基于现状的产业分析或可进行，基于洞察力和愿景的终局却难以可靠。

　　产业生态很重要，只不过我以一种自下而上的方式去把握它，体现在我的协同演进框架里的宏观协同演进。暂不考虑公司生态，基本观点如下：

　　第一，产业可以被塑造。第二，企业不能独自塑造产业，只能通过其生态塑造产业。第三，生态塑造产业未来的同时，其自身也被产业现状所塑造。第四，不同的企业带着不同的烙印设定其生态演进的起点。第五，产业生态在多个企业生态的协同演进中涌现出来。

　　上述观点有利于读者理解塑造型战略的原理，以及，更重要地，一个（业务）生态战略规划的环境分析应该如何做。希望大家自行思考。