企业并购是近年来学术界比较关注的一个话题，与庞大的企业并购数量形成鲜明的对比的是企业并购的成功率非常低。就此问题，本文从企业并购文化整合的角度分析了企业并购失败的原因，阐明了企业文化整合的重要意义，探索了在文化整合实施中应关注的问题。
企业并购是一个很有生命力的老话题，企业并购在西方已经有一百多年的历史，并前后掀起了五次影响全球的并购浪潮。改革开放以来，我国也已有了20多年的企业并购的实践。但是与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例相比，企业并购的成功率并不高。美国《商业周刊》的研究结果表明，75％的企业并购是完全失败的；美国《财富》杂志2000年的调查也发现，有3/4的并购活动所产生的收益不足以弥补其并购成本。
影响企业并购成败的因素很多。其中最重要的一个因素是并购中的文化整合因素。企业并购整合中最大的障碍在于管理者如何弥合不同文化差异的企业及其员工在重组中的矛盾冲突，如企业的观念层、制度层、物质层上的差异所产生的冲突：这些冲突造成重组双方员工的木和谐，日常工作中的不协调，甚至产生矛盾和隔阂，进而会影响工作效率，最终导致企业并购整合的失败。
根据资料统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43％，而在那些失败的重组案例中，80％以上直接或间接起源于新文化整合的失败。20世纪初举世瞩目的美国在线和时代华纳的世纪并购，在整合过程中两套管理班子理念不同、经营方式各异，两班人马不时发生冲突和矛盾，两家公司的企业文化的难以磨合，最终高层领导相继辞职，这次并购被称为历史上最为失败的并购。
文化整合是指并购中不同的企业在精神文化领域中通过价值观、伦理道德、处世哲学、社会规范、习俗、宗教信仰等方面的融合与传播，在思想意识上达成的共识和行为上的认可。文化整合对并购有非常重要的意义。
1 有效的文化整合有利于企业的发展
两个企业并购以后，如果能够进行有效的文化整合，就能消除并购给员工带来的心里冲击，化解由于双方企业的文化差异所产生的行为冲突，使员工在接受新的企业文化的状态下从价值观、企业目标上达成共识和认同感，从而减少内耗，提升新企业员工的工作热情、积极性和创造性，增强凝聚力，促进企业尽快步人有序良性运行的轨道，推动企业顺利进人发展之路。
2 文化整合在所有整合中处于支配地位
并购的关键是整合，整合的核心是文化。企业文化整合是并购整合的一项重要内容，大多数企业在整合中只关注了资产、债务、产品等有形资源的重组，而忽视了对无形资源的优化。企业文化就是企业一项重要的无形资源，企业文化是企业的灵魂，如果企业的灵魂和核心出了问题，那么有形的东西再好，也无法有效地发挥作用。所以，有形资源的重组只有配合有效的无形资源的整合，才能达到企业并购的目的和效果。
3 文化整合能够提升企业的核心竞争力
核心竞争力是一个企业所拥有的，其他企业无法模仿的能力。现代管理理论认为，企业文化就是企业的核心竞争力。企业并购的文化整合是不同文化的重新组合，形成新的文化系统和功能的过程。整合后的新文化不是哪一方的文化，也不是各行其是的文化，而是吸纳了双方文化的合理和优秀的部分，抛弃了其中的糟粕，是一种更适应环境，更具有竞争力的新的文化。可见，有效的文化整合能够提升企业的核心竞争力。
从我国大量并购案例我们可以看到，虽然许多企业在并购整合中认识到了文化整合的重要性，但成功率依然不高。究其原因，我国企业除了并购的历史相对较短，没有太多的经验可以借鉴外，在整合的实践中存在着相当程度的不理性是其失败的重要原因之一。对于企业来说，文化整合并不是简单地加减，而是有许多问题需要关注和解决，特别是有几个重要问题更需要我们进行把握：
1 选择正确的文化整合模式
文化整合模式是整合的战略方向，选择正确的文化整合模式是文化整合成功的先决条件。有效的文化整合不是简单的用一方文化改造另一方文化，而是要通过分析权衡双方企业文化的优劣势，找出其中的平衡点，选择一种最佳的文化整合模式。由于双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略且标的不同，不同的企业在重组过程中会采用不同的文化整合模式。在我国，还应该考虑特殊的体制因素。
依据并购双方文化结合的方式，主要有三种文化整合模式：同化模式、整合模式、隔离模式。同化模式是并购企业的文化处于强势地位，被并购企业在整合过程中完全服从并购企业文化的一种整合模式。今年轰动一时的三鹿奶粉事件后，各大企业都展开了竞购三鹿的角逐，三鹿事件的根源是它的价值观出了问题，也就是文化出了问题，最终不管鹿死谁手，最迫切的任务不是如何整合那些有形资源，而是将并购企业的文化注入新的三鹿企业，通过文化注入的方式来拯救这个曾经辉煌的企业；如果并购双方的文化都具有自己的优势和劣势，并且在整合过程中能够很好的融合，就可以采用文化整合模式，这种模式是一种文化创新的过程，通过整合出来的新的优质文化具有更强的竞争力和适应能力；值得一提的是文化隔离模式，它主要适用于文化背景差异较大，并且双方的文化都属于强势文化的企业之间的重组。比如跨行业、跨地区以及跨地区之间的企业并购。如GE公司控股日本五十铃公司时，并没有向日本五十铃输入自己的企业文化，而是采取文化隔离，互不干涉的策略，五十铃公司只对GE公司在财政上负责。其管理方法和文化环境等均保持原貌。
2 注重领导层在整合过程中的关键作用
在企业文化整合中，企业经营者始终扮演着十分重要的角色，他们是优质企业文化的宣传者和驱动者，在整个文化整合实施中充当的是“文化使者”的角色。他们的身体力行，在实施过程中处处起到表率作用，都会使被并购企业的员工感受到新的企业文化的魅力所在，从而增强他们对新的、优质的企业文化的认同感。有些企业的领导在并购后，吃住在被并购企业，发挥着模范带头作用，以实际行动感染着员工，使新的、优质的企业文化在被并购企业的融人中起到了促进作用。
3 坚持以人为本的原则
人是文化的载体，企业文化整合的一大障碍就是由于并购双方企业文化的不同而带来的日常工作中不协调，还会给员工带来巨大的心理冲击，从而产生消极的心态。出现这样的情况，企业都会因为员工士气不振、内耗过大，产生严重的危机。因此，企业文化整合是否能够取得成功，不仅要有领导者的重视和决心，还要依靠员工思想认识的转变。
在企业文化整合过程中要坚持以人为本的原则，以人为本的核心是平等的对待每个人，尊重每个人的价值，维护每个人的权利，理解每个人的合理要求。这就需要在并购重组中，一切活动都要以人为中心，首先要营造一种公平、民主的文化 氛围，引导员工恢复自尊，重建信心，还要通过合理的激励措施，调动员工的积极性和创造性，并在提供满足员工自我实现意愿的工作环境和条件下，让员工自觉接受新文化。
新疆屯河集团曾经成功的并购重组十余家企业，在整合过程中始终把员工和顾客的需要放在第一位，制定了“没有满意的员工，就没有满意的顾客，没有满意的顾客，就没有满意的公司”的宗旨，以员工满意、顾客满意为他们的目标，取得了巨大的成功。
4 整合既要注重形式、更要注重内涵
根据企业文化分层理论，企业文化分为三个层次，表层是企业文化的物质层，中层是企业文化的行为层，核心层是企业精神或叫企业理念。在并购重组过程中，国内许多企业很注重cI形象设计，因为cI也是企业文化的具体体现，但在cI中却更多地把注意力放到了企业文化浅层次的整合与体现上，而忽视了深层次的精神层的挖掘与整合。所以在实际运行过程中，由于思想认识上没有达成共识，因而使许多规章制度都变成了一纸空文。企业精神是企业文化的高度概括和浓缩，并购企业双方所表现出来的文化冲突最根本的是企业精神和价值观的不同。在多层次的企业文化整合中，精神层的整合是关键，员工只有在思想认识上达到统一，才能达到协同合作的要求，进而实现资源的优化配置。
在整合过程中，既要注重并购双方的制度文化、行为文化的整合，更要注意通过沟通，文化培训，创办企业杂志，树立模范人物等方式进行精神文化的整合，让员工从观念上进行改变，从而自觉自愿的遵守企业的规章制度。
5 整合后的文化管理
正如企业的资产重组不能一劳永逸一样，企业文化的整合也不能一蹴而就。从长远看，整合只是开始，企业文化建设是一项长期的工作，在优质文化导人被并购企业后，保证新企业文化发挥正常的作用、具有活力的工作任重而道远，这就有赖于良好的文化管理。
在企业并购整合后，一方面要继续巩固和加强员工对企业文化的认同，企业文化管理人员依据自己的知识和经验，采取有效的措施解决运营过程中出现的文化问题，确保新文化的进一步完善和发展。另一方面，在世界经济一体化的情况下市场形势瞬息万变，当今任何具有竞争力的优势文化随时都存在蜕变成弱势文化的危险，所以企业管理者应该根据外界环境的变化，积极借鉴其他企业的优秀文化成果，不断充实企业文化内容，赋予企业文化新的内涵，在文化创新的基础上，不断提高企业对环境的适应能力和内部凝聚力，使企业能够健康茁壮的成长。要做到这一点就必须把企业建设成为一个学习型组织，以便能够更好的适应外界环境变化。
中粮屯河就是在整合过程中通过学习提升企业文化的。他们非常注重将新的团队培养成为学习型组织，他们认为团队学习是一种工作方式，是企业的核心竞争力所在，是企业持续进步的动力。因而学习成为中粮屯河文化提升和企业发展的重要动力。
在企业并购整合中，人们往往只注意到了有形资源的整合，而忽视了无形资源的整合，这样会使企业并购双方处于“貌和”而“神离”的状态，不利于新企业的发展，导致企业并购的失败。企业只有在并购中重视企业文化整合的重要意义，选择正确的企业文化整合方式，把握企业文化整合的实施，才能保证企业并购目标的顺利实现。
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