中国著名供应链实战导师 姜宏锋
供应链是一个系统，是系统就要找协同点，客户就是供应链质量绩效提升的指挥棒。
这意味着推行质量改进活动，要以客户端开始。无论是从供应商端改善还是从工厂端改善，都违背以终为始的原则。供应链质量管理要以客户为中心，供应链质量绩效改进要从客户开始，到客户结束。
以客户为中心，要写到公司的质量方针里，并且做到让全员知、信、行。大家可以看看华为的质量方针，写的全是客户。
华为质量方针：
时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由；
我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量；
我们尊重规则流程，一次把事情做对；
我们发挥全球员工潜能，持续改进；
我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展。
华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。
以客户价值角度审视KPI，公司内部矛盾就可以得到解决。公司中每个部门或大多数员工常常陷入职能竖井，站在自己的职能角度思考问题，而不是站在客户的角度思考。
公司怎样为客户创造价值，HR需要用一些方法如目标和考核牵引、客户导向的文化塑造等去打造客户导向的文化，让公司内部形成协同文化、客户导向文化。
以客户为中心，要求供应链各职能部门要站在客户的角度重新梳理各部门的价值与定位，即各个部门存在，对客户提供的价值或贡献到底是什么。
比如公司里质量部之所以存在，从客户的价值角度，是因为客户期望公司内有一个部门要作为客户的代表，传递客户的标准和期望，做好质量策划，给各个部门提出改进建议。
客户对质量部通过检验对生产部进行管控反而没有期望，因为从客户角度，保证生产出合格产品应该是生产部对客户的价值。
问一个问题，在你的公司中，质量部门与生产部门吵架谁会赢？
答案是质量部会赢！
因为质量部是客户的代表，凡有吵架，质量部只要说一句“客户不接受”，争吵就结束了。
但质量人员最怕生产部回击：你从来都不去拜访客户，你怎么知道客户不接受？所以质量部要经常去拜访客户,一年至少10%时间要和客户在一起，主动与客户链接，主动与客户沟通，主动与客户联合改善。
以客户为中心，还意味着供应链质量管理的改善，要抓住客户投诉这个牛鼻子。
客户的投诉真实反映了供应链的薄弱点，所以要对近2年的客户投诉的分析报告进行数据分析，用QC7大手法，找到客户投诉的关键项目，组建跨部门的QC小组进行专项解决。
