全中国几乎每家公司都在学习华为，学做股权激励，甚至由此发展成各种形态的股权激励，如动态股权；但，为何99%的企业Boss花了钱却没效果。
首先，
一起讨论一个话题：为何要做股权激励？
这是每次在做股权激励讲座时，必反问每一位企业Boss的问题。
相信每位Boss都不是因为别人【有】了，我也要【有】的心理作怪，一定是有好处才愿意这样做。
Boss们都会不由自主回答，做股权激励那当然是，要激励员工共同奋斗啊。
这个理由很正当，且合理，但这个理由不充分，不是深层次原因；为何三五年前没有兴起，为何现在才兴起。
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深层次原因究竟是什么呢？
凡是涉及到深层次原因，都会回归人性；具体而言在于两个方面：
一方面， 就是现在的时代转型，当前进入一个以人为王、共享红利的年代，所以企业Boss与员工之间的关系需要重构，从原来单一的雇佣关系，转为雇佣关系、合作关系、股东关系的混合体。
另一方面， 既然共享红利，那么这个利益分为短期利益、中期利益、长期利益；所以激励员工，其实就是将人的本性利益驱动与行为激发捆在一起，从而达成一致目标。
然而，不论是关系重构也好，还是利益重组也好，在讨论如何结合在一起时，讨论讨论着，就会发现股权激励是一个非常棒的选择。
为何这么说呢？
股权激励一般为虚拟股权、期权、实权三个层次。
◆ 从虚拟股权到实权一方面是一个关系重构过程，即虚拟股权还仍然停留在雇佣关系阶段；到了期权，除了原来的雇佣关系存在之外，还新存在了有关权益分配的合同关系；到了实权，除了原来的雇佣关系、合同关系，还新存在了长期结合的股东关系。
◆ 另一方面，是一个利益重组的过程，即雇佣关系阶段，是当前的薪资报酬，这是短期利益；合同关系阶段，是合作利益分配，这是中期利益；股东关系阶段，是持续获得投资利益获得，这是长期利益。
理清了做股权激励的真正原由，Boss们就知道该往哪个方向做了。
因此，接着，
我们就该讨论如何做的问题了。
做任何项目都一样，第一步都是搭框架。
那么，股权激励如何搭框架呢？
搭框架，具体来讲就是搭股权架构，即股权激励，那就是员工持股的架构，一般来讲多数采取的是搭一个员工持股权平台，用这个持股平台持有公司的股权；一般不采取由员工直接持有公司的股权。
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另外需要说明的是这个员工持股平台，多数采取的是合伙企业，而不是有限公司。主要原因在于两个方面：
其一就是安全感，即企业Boss在合伙企业采取普通合伙与有限合伙方式，能够实现控制这家合伙企业。
其二就是成本考虑，一方面合伙企业税收的特殊税收安排，即在合伙企业层面可以不需要缴纳所得税，在分配到合伙人才会产生所得税，另一方面，还可以将合伙企业放在税收低洼地区，这样大家就明白了，绝大多数上市公司的员工持股平台都设在一些偏远或特殊区域了。
除此之外，还需要解决员工持股平台的股权从哪里来，一般采取的两种方式，第一种方式就是创始股东的股权转让，另一种方式就是公司整体上增资扩股。
框架搭好了，接下来就是做股权激励流程。
股权激励流程，在本质上其实就是这个游戏规则流程怎么玩。对于企业Boss而言，采取何种方式能够最大限度地实现目标即激发人才；对于激励员工而言，采取何种方式能够最大限度地实现利益最大化；这两者的碰撞出火花，结果多数会是长这个样子的：
◆ 第一步，就是股权激励认缴期，认缴出资
◆ 第二步，就是股权激励锁定期，享受分红
◆ 第三步，就是股权行权窗口期，分期实股
有了员工持股平台，也有了股权激励流程，再次就是落地实施了。
一切解决方案的落地实施，最终都要回归到文件制度；同样的道理，股权激励要落地实施，也是依赖文件制度。
我们一起梳理一下，股权激励方案涉及到的文件制度有哪些呢？
一开始需要一个股权激励方案，这个方案需要公司同意吧，那就是需要股东会/董事会决议吧；公司同意后也需要员工同意吧，那就是需要与激励员签署协议；接下来就是行权实施，就需要考核业绩，之后办理入伙或入股手续文件等。
然而，股权激励的框架搭建，还是流程设计，以及文件制度落地，都必须做到两个关键点的功课，那就是在操作上具有可行性，在法律上具有保障性。
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11月4日 20：00 聊聊股东资格法律保卫战
