公司治理怪象系列之二:总公司董事、监事、高管兼职过多

来源:公司治理观察员  时间:06-02 滚动新闻
总公司下设子公司、孙公司,对三层公司人们习惯上称之为母公司、子公司、孙公司。既然叫母公司、子公司、孙公司,就是考虑伦理关系,强调了上下公司之间的“辈份”。尽管公...


总公司下设子公司、孙公司,对三层公司人们习惯上称之为母公司、子公司、孙公司。既然叫母公司、子公司、孙公司,就是考虑伦理关系,强调了上下公司之间的“辈份”。尽管公司长幼有别,但很多公司在人员配置上却出现了伦理关系错乱的怪象。

1.公司治理人员安排与公司治理结构的冲突。具体表现在以下几个方面:

(1)母公司总经理兼任子公司董事长、子公司总经理,中间间隔了母公司副总经理、总经理助理、部门经理。

(2)母公司副总经理兼任子公司董事长、子公司总经理,平行交叉母公司副总经理,中间间隔了母公司总经理助理、部门经理;同时兼任孙公司董事长,平行交叉母公司副总经理,中间间隔了母公司总经理助理、部门经理和子公司监事会(监事)、总经理、副总经理、部门经理。

(3)母公司副总经理兼任子公司总经理,平行交叉母公司副总经理,中间间隔了母公司总经理助理、部门经理和子公司董事长、监事会主席;同时兼任孙公司总经理,平行交叉母公司副总经理,中间间隔了母公司总经理助理、部门经理和子公司董事长、监事会主席、孙公司董事长、监事会主席。

(4)母公司监事会主席兼任子公司董事长,中间间隔了母公司董事长、总经理、副总经理、总经理助理和部门经理;同时兼任孙公司董事长,中间间隔了母公司董事长、总经理、副总经理、总经理助理和部门经理;间隔了子公司的监事会主席、总经理、副总经理、部门经理。

2.人员安排存在的问题。从表面上看一人多用是比较经济的,整体集团公司也不会失控,如果你能够接触到公司治理运营实际,这种权利配置上的犬牙交错,问题就太多了。比如:

(1)架空了中间环节,中间环节失灵。前面我们列举了平行交叉环节和中间间隔环节,目的是表达在母公司总经理兼任子公司总经理时,因母公司总经理权利的穿透性,这些平等交叉环节和中间间隔环节被架空,无法发挥职能作用。在母公司总经理、副总经理兼任的领域成为业务决定和人员安排的“特区”,各划各的领地、各圈各的边界、各自为战,中间环节及人员没有存在感,职能不能发挥。

(2)母公司失去了权威。宏观和微观、战略决策与实际业务执行是两回事,有的人即能仰望星空,又能脚踏实地,但有的人只能仰望星空。思维方式和技能有差别时,需要重视分工。当母公司总经理、副总经理兼任职务的子公司、孙公司经营状况不好时,母公司总经理、副总经理的能力被透视,“无能力”被事实证明,不再具备业务指导能力和领导威信,母公司因此失去了权威,集团公司领导体系被破坏。

(3)管理、监督、考核体系失灵。当“爷爷、儿子、孙子”由一人担当时,“爷爷”成了“儿子”的管理者、监督者,同时也是“儿子”的被管理者、被监督者。互为监督者,互为被监督者,只能是大家都好,管理、监督、考核体系失灵,甚至永远建立不起来这种体系。

(4)阻隔了孙公司、子公司人员的上升通道。人都是想发财的,也都是想升职的。子公司、孙公司的关键岗位都被总公司人员占据,传递的信号是下面子公司、孙公司的人是无能的,是不可信的。母公司只要求他们干活,而不给予他们上升的通道。职位升迁无望,他们只能要求提高待遇,现实中很多员工不断地要求公司提高薪酬待遇,否则就离开,因此出现了同样是部门副经理,职位相同,业绩没有什么明显差别,但工资相差2.4倍的怪象。

(作者:周学,北京合川律师事务所合伙人、副主任、律师,北京企业法治与发展研究会研究员,企业治理中心副主任,专注于公司法、公司治理理论研究、公司治理诉讼和非诉法律服务。)


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